Scup Ideas – Por Ricardo Azarite

1. Introdução

2. O dia a dia da campanha

3. O case americano: Barack Obama em 2008

4. O case brasileiro: Marina Silva em 2010

Depois de três meses de blog, já acumulo algumas dezenas de e-books lidos e resumidos aqui neste espaço. No entanto, ainda não tinha encontrado nenhum material que explicasse, na prática, como funciona o trabalho de planejamento para mídias sociais. Alguns outros livros já tinham falado, de certa forma, sobre isso, mas só este realmente mostrou como funciona cada etapa desse trabalho. Além disso, embora a sua temática principal seja campanhas políticas, é um material que pode muito bem ser interpretado para o meio corporativo – o que pode até resultar na descoberta de boas práticas, já que uma eleição é como uma corrida e, por isso, talvez precise de um acompanhamento mais feroz.

Escrito por Ricardo Azarite, esse material – que é a segunda parte de um outro e-book, sobre o qual já falei nesse outro post (recomendo ler na ordem, caso você não esteja por dentro do assunto) – “pretende servir como lanterna e iluminar o caminho de todos os profissionais de marketing político em mídias sociais”. O e-book passa por cada etapa do trabalho para campanhas políticas em redes sociais (análise, organização de equipe, planejamento, mensuração, compartilhamento de resultados, etc.), explicando cada uma detalhadamente – por isso o post ficou um pouco grande – e, ao fim, apresentando cases (Barack Obama e Marina Silva) que, de certa forma, inspiraram esse guia.

“O trabalho de marketing político lida com um produto extremamente volátil: o candidato, passional, emotivo, imperfeito – um ser humano. Essa característica única, adicionada à quantidade de poder e interesses envolvidos é o que o diferenciam do marketing de produto. Se um trabalho do planner de marketing tradicional tem uma premissa exata, previsível e conhecida (seu produto), quem trabalha com política está num ambiente mais obscuro.”

Para ilustrar o dia a dia de uma campanha de mídias sociais, o autor se apropria do conceito do filósofo Nassim Nicholas Taleb, para definir as coisas como:

• Frágeis: dentro de um ambiente caótico, piora de qualidade, quebra — na campanha: é mais facilmente criada quando há uma área de mídias sociais separada das demais, com autonomia e independência que desburocratizam ao mesmo tempo em que impossibilitam um impacto maior na campanha;
• Robustas: apesar de ser comumente tratada como antônimo natural da primeira, trata daquilo que permanece idêntico antes e depois de momentos de caos;
• Anti-frágeis: serve como antônimo diametralmente oposto ao primeiro: é aquilo que, quando em um ambiente caótico, melhora, ganha novos atributos, fica mais preparado — na campanha: exige abertura das demais áreas, sinergia entre os líderes, um esforço muito grande por parte de todos os envolvidos e uma maturidade maior para análise de resultados.

No meio caótico da comunicação 2.0, essa definição de postura impacta todos os processos de uma campanha. E isso não significa atribuir uma postura para várias vertentes – a atuação pode ser robusta quanto à interação, mas ser frágil em outro aspecto. Embora seja importante ter consciência da necessidade e dos objetivos do candidato (além do orçamento e fornecedores da equipe), a maturidade da campanha só será posta à prova enquanto as ações são feitas. “Em campanhas com maturidade para ver mídias sociais como um ambiente anti-frágil, precisa-se de uma integração entre todas as áreas envolvidas em detrimento do que for encontrado”, por exemplo. Ainda assim, é importante lembrar que “não se cria sinergia entre as áreas sem antes haver proximidade e compartilhamento de valores entre os líderes”, ou seja, é preciso haver um alinhamento entre todas as áreas.

“Pois bem, feita essa conceituação, vamos trazer sua campanha eleitoral em mídias sociais para uma definição: como o time do seu candidato se vê em um ambiente 2.0? Se ele não gosta de expor seu nome e sofrer críticas, certamente é frágil. Se se expõe e sabe rebater bem as críticas e crises, já demonstra ser robusto. Se usa esses espaços para evoluir sua própria candidatura, alterando os rumos da campanha e de seu projeto de governo, certamente é anti-frágil nas mídias sociais.”

Depois de compreender bem como vai funcionar o escopo de trabalho de toda a equipe de mídias sociais e seu relacionamento com outras áreas de marketing e de comunicação como um todo (compreendendo o nível de maturidade da campanha nas plataformas de redes sociais e como isso impacta no trabalho que será feito), é preciso começar a desenvolver o planejamento. O material divide esse trabalho em quatro passos:

1) Análise de ambiente – momento de conhecimento do que pode ser feito e de quais são os riscos e oportunidades pelos quais seu candidato pode passar (diagnóstico de contexto); alguns dados que devem ser obtidos pelo planner durante essa etapa não dependerão apenas de seus próprios esforços e deverão ser conseguidos com outros fornecedores, como equipe jurídica, política e outros (vale conferir o e-book para saber quais são e de quem cobrar esses dados).

“Uma análise de ambiente bem feita deverá responder a praticamente todas as perguntas do planner da campanha. Acima estão listadas algumas – provavelmente as mais cruciais -, mas certamente você encontrará outros questionamentos mais pertinentes para seu candidato durante seu planejamento. Nesse momento, não se planeja nada, não se define o que é bom ou o que é ruim, o que precisa ser feito ou o que se deve deixar de lado no planejamento; essa etapa deve ser isenta de vieses. Evite, inclusive, correlacionar seus objetivos ou interesses eleitorais de seu candidato aqui, pois isso pode tornar sua análise mais tendenciosa para uma ou outra tomada de decisão durante o planejamento.”

2) Definição de objetivos e métricas – delineação de objetivos estratégicos e principais métricas aquelas diretamente relacionados ao objetivo do candidato, os chamados KPIs – é mais provável que sejam um mix de diversas métricas menores e que envolvam, entre elas, resultados de pesquisas de intenção de voto e de reprovação/aprovação do candidato.

Esse talvez seja o trabalho mais complexo de se fazer: se é comum no mercado corporativo que as empresas cheguem às agências sem saber qual é seu objetivo, será tampouco provável que o candidato o saiba. As análises de ambiente – tanto durante sua confecção quanto após sua apresentação ao candidato – serão bastante úteis para gerar inputs ao planner quanto ao objetivo de seu cliente. Naturalmente, se o objetivo for “ter uma fanpage com mais likes que a do meu principal concorrente”, sua estratégia será bem diferente se o objetivo for “criar uma rede de mobilização em torno de princípios compartilhados”.

3) Planejamento estratégico – (a) estratégico [é mais amplo e superficial/genérico], (b) tático e definição de planos, (c) operacional e (d) cronograma [extremamente descritivo e detalhado].

O documento do planejamento estratégico deve seguir uma linha de raciocínio próxima a essa: nosso objetivo é X, nosso ambiente tem as características Y e Z, sendo que A e B são oportunidades de grande relevância, C e D são riscos de média relevância e E é um risco de grande relevância, por isso, acreditamos que o candidato deva seguir a estratégia A ou B, tendo A uma vantagem J e B uma vantagem H. O planejamento estratégico ditará o restante do trabalho do planner, por isso, vale validá-lo antes de dar continuidade.

4) Planejamento tático, definição de planos e cronograma – o planejamento tático descreve os “o quês” e “comos” de cada trabalho (pensando sempre nesses três verticais e tendo como parâmetro os objetivos estratégicos, os KPIs e o orçamento); o planejamento operacional descreve o dia a dia de sua equipe – quantas vezes serão feitas tais atividades, quantas vezes serão enviados relatórios para o cliente, qual é o tempo dedicado a cada tarefa, etc. – surgindo, a partir disso, um cronograma, com as datas de cada uma das fases de trabalho.

Nesse momento, começa-se a descrever a operação de modo mais claro – quais serão as mídias sociais usadas? Quantas pessoas serão utilizadas para cada uma das equipes? Quais serão os processos genericamente? Como será nosso tom de voz em cada mídia social? Como será o relacionamento da equipe de mídias sociais com as equipes de marketing digital? E de marketing off-line? Teremos um monitoramento? E faremos relacionamento?

Tendo feito a análise e o planejamento tendo sido aprovado, é provável que a equipe já tenha começado a atuar nas mídias sociais. Isso significa que, desde o primeiro dia, é necessário que haja uma análise contínua das métricas para mensurar os resultados das estratégias traçadas. O e-book alerta que essas métricas a serem analisadas não são mais as que foram estabelecidas no planejamento, mas agora os KPIs que vão servir como “justificativa” do resultado obtido. “As métricas de tendência são intimamente ligadas à operação de mídias sociais e não é possível prevê-las e defini-las antes de desenvolver um planejamento tático”, ou seja elas são responsáveis por servir de base para a compreensão da métrica de negócio. O material sugere algumas métricas genéricas que servem de ponto de partida:

Para monitoramento

• Volume de menções por sentimento: descobre-se a saúda da marca do candidato;
• Volume de menções por categoria: pode-se descobrir qual assunto ou interlocutor gera mais menções positivas, negativas, neutras, etc.;
• Volume de menções por horário: é possível descobrir quando os principais ativadores/detratores do candidato estão on-line;
• Volume de menções por região: para cargos proporcionais, quando o candidato costuma ter um curral eleitoral específico;
• BI: busca-se explicar o que causou os resultados obtidos;
• Comparativo com outros candidatos: pode-se comparar quaisquer métricas com os resultados obtidos pela concorrência;
• Share of voice: interessante perspectiva para comparar sentimento e categorias;
• Relevância de interlocutores: é interessante cruzar com sentimento e categorias.

Para relacionamento

• Total de ativadores: daqueles que se relacionaram com seu candidato, quantos viraram evangelizadores e passaram a “fazer campanha por você”;
• Total de recomendações: quantos usuários de internet que mencionaram seu candidato o recomendam ou recomendam algum conteúdo postado;
• Grau de satisfação do interlocutor: após alguma interação com o candidato (seja receptiva ou proativa), qual é o grau de satisfação.

Para conteúdo/ativação

• Alcance das postagens: quantas pessoas foram impactadas pelo meu conteúdo;
• Engajamento: a reincidência de interação espontânea do meu interlocutor com meu conteúdo. É possível criar ‘níveis de engajamento’;
• Total de recomendações: quantos usuários de internet que mencionaram seu candidato o recomendam ou recomendam algum conteúdo postado;
• Leads: daqueles que viram suas postagens, quantos realizaram alguma atividade de interesse no meu site.

Mas como escolher a ferramenta certa para fazer esse trabalho? Como outras publicações já orientaram, é preciso levar em conta quais são as necessidades técnicas (o planejamento pode responder isso) e qual é o orçamento destinado para o projeto. Há ferramentas horizontais (mais gerais, que atuam em diversas frentes) e verticais (mais específicas, com funções mais direcionadas para determinado trabalho), mas não há um guia específico de qual escolher – cada equipe deve ponderar suas necessidades e valor a ser gasto para escolher a melhor opção. No entanto, é importante alertar: “deve-se levar em consideração a capacidade de integração entre os resultados das ferramentas a serem contratadas”, ou seja, o Excel ainda é um grande aliado.

Dando alguns passos para trás, o material também tem boas dicas para o momento de “formar seu dream team”. Antes, no entanto, ele reitera o que vem abordando desde o primeiro e-book: é preciso saber como será definido o escopo de trabalho – principalmente quanto a orçamento e quanto a “relevância” do trabalho. “Quanto maior o interesse estratégico ou o orçamento dedicado, maior será a possibilidade de se contratar uma equipe extremamente capacitada e especializada ao trabalho de mídias sociais”, enquanto que, “quanto maior for o trabalho que será gasto, por sua vez, maior será a necessidade de uma equipe dedicada a mídias sociais”.

Pensando agora na contratação de uma equipe qualificada, o autor elabora um parâmetro geral muito interessante para guiar os líderes: dentro das áreas de interesse (política, mídias sociais e marketing), ele criou três tabelas para avaliar três competências essenciais dentro do marketing político – paixão (afinidade do profissional com o tema), técnica (o que diz respeito ao ferramental e às possibilidades da prática) e estratégia (tudo no âmbito de análise de contexto, definição de objetivos e conhecimento de mensuração). Para ilustrar melhor, uso como exemplo os profissionais para a equipe de operação:

• Operação
• Política: precisa ter muita “paixão”, mas não é necessário muito conhecimento técnico ou estratégico;
• Mídias sociais: precisa ter uma “paixão” mediana, assim como seu conhecimento técnico, mas seu conhecimento de estratégia pode ser pouco;
• Marketing: a “paixão” e conhecimento estratégico pode ser básico, mas o nível de conhecimento técnico deve ser, no mínimo, mediano.

TABELA 3 – POLÍTICA

“A equipe de Operação e de Atendimento devem ser igualmente apaixonados pela Política – isso porque são os membros da equipe que mais diretamente estarão ligados ao cliente e à rotina de trabalho. Por sua vez, são igualmente os que menos devem compreender da prática e de análise. Claro que, para a equipe de inteligência (Coordenação e Planejamento), é crucial que sejam conhecidos os meandros do aspecto político. Alguém tão analítico deve ser apaixonado pela Política. Esse amor, contudo, não é imperativo para que se tenha sucesso numa campanha; mais vale um planner que tenha bom olhar analítico politicamente à contratação de um profissional apenas apaixonado.”

TABELA 4 – MÍDIAS SOCIAIS

“Toda a equipe deve ter um conhecimento minimamente satisfatório técnico das ferramentas, pois esse é o foco do trabalho; Planejamento e Coordenação, por serem os responsáveis, respectivamente, por planejar e por vender o projeto para um cliente desconhecedor do assunto, não podem ser medianamente conhecedores das práticas. Enquanto isso, a estratégia deve ser centralizada na equipe de Planejamento. É claro que a Coordenação poderá ser tão estratégica quanto a seus planners, contudo isso não é uma necessidade para o sucesso – até mesmo porque, ao vender o serviço a um cliente desconhecedor, é provável que não se aprofunde tanto na estratégia propriamente dita.”

TABELA 5 – MARKETING

“Com exceção da equipe de Operação e ao peso das competências estratégicas para a equipe de Planejamento de Coordenação, as competências gerais de marketing são as mesmas para todas as combinações (tabela 5). Essa área é a que deverá integrar mídias sociais às demais estratégias e ferramentas do marketing – televisivo, impresso, assessoria de imprensa, etc. Dessa maneira, cabe à Coordenação conseguir fazer o elo das estratégias, em parceria à equipe de Planejamento.”

Outro aspecto importante do marketing político que o livro aborda é como criar sinergia com a comunicação off-line a partir do trabalho de mídias sociais. Embora a comunicação tenha que ser contínua em todas as frentes, as equipes de marketing on-line (mídias sociais, SEO, equipe responsável pelo site, e-mail marketing, web analytics, etc.) e off-line (equipes de TV, rádio, impresso, assessoria de imprensa, pesquisa de mercado, etc.) devem se manter sempre próximas. As mídias sociais, muitas vezes, funcionam como ferramenta para as diversas frente do marketing – como, por exemplo, com o monitoramento ou relacionamento. Além disso toda a ação pensada para o off-line reverbera no on-line, o que só ressalta a importância de haver essa sinergia entre a comunicação das duas vertentes.

Ainda pensando nessa integração, retomando alguns conceitos do primeiro e-book, o novo material indica que uma campanha Suficiente é mais dinâmica e tem foco no marketing, no entanto, não integra com pesquisa de mercado e é superficial; já a Otimizada tem um viés mais abrangente (de marketing e pesquisa), embora o candidato não acompanhe os resultados; já a Engajada “se mostra mais completa e traz multiplicidade de vieses que permitem um processo mais robusto para todas as áreas”, no entanto, os processos são mais lentos e tem maior possibilidade da criação de impeditivos criativos para o marketing. Tudo isso deve servir de guia, mas é na rotina de trabalho que essas interações realmente acontecem, o que pode “desafiar” algumas das indicações aqui feitas.

Para quem está acostumado com o processo corporativo de trabalho com mídias sociais, o autor garante: a maior e principal diferença está na frequência de alinhamento estratégico – lembrando que, em qualquer caso, é a importância da campanha para o partido e a complexidade da organização de trabalho que definem esse fator. Para uma campanha mais importante, é indispensável a prática de alinhamentos rotineiros (reuniões muito frequentes com os líderes de todas as áreas da campanha); no entanto, se o tamanho da equipe de marketing for limitado, é compreensível a atualização de status rotineiros (compartilhamentos muitos frequentes de relatórios de status de todas as áreas da campanha). Caso a importância e a equipe seja pequena, é aconselhável a prática de status esparsos (compartilhamentos pontuais de relatórios de status de todas as áreas da campanha); enquanto que, com maior equipe de marketing, a calibração estratégica seja feita em alinhamentos esparsos (reuniões pontuais com os líderes de todas as áreas da campanha).

Dentro desse fluxo de informações, é importante pensar detalhadamente sobre os relatórios que serão produzidos. Para isso, o material apresenta algumas diretrizes:

Os três pilares-guia para a elaboração de um relatório

(1) Qual é a autoridade do autor do relatório? É o coordenador de mídias sociais? É o coordenador de marketing digital? É o planner? É um analista? Quanto maior for o autor na hierarquia processual, mais estratégico deve ser o olhar.

(2) O que esperam os (quais são os interesses dos) consumidores do relatório? O candidato provavelmente quer saber dos resultados vistos de acordo com os KPIs definidos; a equipe de assessoria de imprensa gostará de saber sobre a repercussão de seus releases e esforços; a equipe jurídica provavelmente buscará possíveis riscos ou oportunidades de ataque, etc.

(3) Qual é o conhecimento técnico dos consumidores do relatório? Eles conseguiriam compreender que o menor bounce rate e o maior tempo de visita por unique pageview é aquele cujo source é de referal de mídias sociais? Ou é melhor falar que o público que vem do Facebook é mais engajado do que os demais?

Boas práticas de precisão:

• So What: para cada bloco de conteúdo, faça um resumo (um sumário executivo) com o mais importante de cada seção;
• Exemplos e gráficos: ao ilustrar os resultados com gráficos, tabelas e exemplos, a compreensão fica mais fluida;
• Didática: nem superestime, nem subestime – conheça bem o consumidor do relatório e mostre para ele aquilo que está a seu alcance de compreensão;
• Foque nos votos: mostre sempre como o que você está descrevendo se relaciona com a campanha e no sucesso nas urnas. Não fique preso às métricas de mídias sociais, mostre KPIs.

Esses alinhamentos estratégicos, diários ou não, onde os relatórios são apresentados para as mais diversas áreas e setores, deve impactar, de alguma forma, o trabalho prática feito pelas equipes. Os chamados inputs (matéria prima ou insights criativos) servem como ponto de partida para o planner “evoluir o plano – seja alterando processos, métricas, KPIs ou mudando as diretrizes da Operação”. Para ilustrar isso melhor, eis o fluxograma abaixo:

[Como o post ficou um pouco grande, vou tentar resumir ao máximo os capítulos sobre os cases – mas recomendo muito a leitura do livro, principalmente dessa última parte, que é, a meu ver, a mais interessante.]

Os cases de Barack Obama e Marina Silva

A campanha de Barack Obama em 2008 talvez seja uma das mais icônicas de toda a história do marketing político, mas foi o bom uso da internet como principal ferramenta estratégica que lhe rendeu todo crédito. Naquele ano, o cenário para o futuro presidente dos Estados Unidos indicava um objetivo claro: ele precisava de uma base eleitoral alternativa (jovens da geração Y e minorias da população. E como a sua equipe foi atrás desses esforços? Através de um núcleo específico de New Media.

Com o hub midiático disponível no site MyBO.com, a equipe de Obama conseguiu engajar e, mais importante, evangelizar os seus seguidores, através de estratégias de segmentação e fortalecimento de fãs. O senso de comunidade gerou uma verdadeira torcida que se tornou o principal trunfo para o candidato, como na ação de sucesso “Make Five Calls”. Além disso, o trabalho de e-mail marketing foi essencial para mobilizar os usuários e motivar as pessoas interessadas através de um conteúdo relevante e consistente.

Aprendizados da campanha, por Rahaf Harfoush:

A – Saiba onde está seu eleitor e esteja presente ao seu lado;

B – Opte por um discurso personalizado e modular para cada público e cada mídia;

C – Muito mais que KPIs relacionados a tamanho de comunidade, dê preferência para o número de eleitores engajados – esses são os que darão a vitória para você;

D – O candidato deve saber como agir em cada um dos canais de comunicação que usar;

E – Use a rede social que montar a seu favor como um palanque eleitoral;

F – Faça bom uso do cross-media (leve seu eleitor do e-mail para a rede social, da rede social para as ruas, do site para o aplicativo mobile, do celular para os eventos, etc).

Marina Silva, em 2010, também tinha um público específico a quem direcionar o seu discurso: a tradicional classe média urbana. No entanto, com um novo partido e pouca verba, a equipe por trás da candidata tinha que buscar outros canais para se comunicar com essas pessoas, já que a competição via mídia tradicional seria desleal, e foi aí que encontraram as mídias sociais. Com estratégias guiadas por um lema que essas pessoas queriam ouvir (o repúdio à corrupção), a equipe da candidata estabeleceu 12 núcleos de comunicação: site, blog, Twitter, Orkut, Facebook, YouTube, Flickr, Social Game, SRM, arrecadação (crowdfunding) e monitoramento. Com um discurso modular em cada uma das plataformas, o esforço de toda a equipe levou Silva ao segundo turno com resultados memoráveis para uma campanha política no Brasil.

Scup Ideas – Por Ricardo Azarite

1. Introdução

2. O brasileiro, a internet e as mídias sociais

3. O impacto da legislação eleitoral

4. Como é a relação com o cliente político

Na missão de finalizar os estudos dos e-books do Scup, selecionei, para este semana, uma trilogia sobre campanhas políticas em redes sociais. O primeiro desses materiais foi publicado em fevereiro de 2014, de autoria de Ricardo Azarite, co-autor do livro “Monitoramento e Métricas de Mídias Sociais: do estagiário ao CEO”, frente à mobilização do mercado com as eleições presidenciais que viriam a seguir.

Como indica o título, são apenas orientações “iniciais” para o uso estratégico das mídias sociais em campanhas políticas. Ainda assim, o livro é bastante rico e denso, no intuito de “ser o parceiro de campanha dos profissionais de mídias sociais que se enveredarão pelo caminho apaixonante da política em 2014”.  O propósito é apresentar panoramas gerais de todo o processo de trabalho feito com profissionais de mídias sociais para candidatos e partidos políticos em tempos de participação política fervorosa nas redes.

“Este e-book pretende atingir o leitor da maneira mais completa possível – tratando de assuntos diversos e essenciais. Inclui desde o básico sobre mídias sociais e a Internet no Brasil, passando pelo contexto político e legal que tange as eleições de 2014, até chegarmos, enfim, a uma apresentação do estratégico e do operacional de uma campanha eleitoral em mídias sociais. Como não poderia ser diferente, falaremos das campanhas ‘ícones’ em mídias sociais (Obama, em 2008, e Marina Silva, em 2010), os ensinamentos que podemos extrair delas e os resultados obtidos.”

O segundo capítulo, “O brasileiro, a internet e as mídias sociais”, traz várias pesquisas e dados sobre o comportamento digital do brasileiro, como, por exemplo, gráficos que mostram o acesso à internet no Brasil, a frequência do uso, o perfil do usuário por idade, horas gastas com mídias sociais, dentre outros. São dados importantes da internet no país e como os usuários fazem uso dela, mas que podem estar datados por serem, em sua maioria, de 2010 ou 2012. Em suma, o propósito do capítulo é poder embasar a seguinte afirmação: “brasileiros em idade eleitoral que usam a internet dedicam a maior parte do seu tempo on-line às redes sociais”, o que explica a importância do trabalho em mídias sociais para as eleições de 2014 (à época) e as que vierem nos próximos anos.

“As mídias sociais são parte importante da conectividade do brasileiro e não é à toa que as empresas passaram a dedicar maior atenção para as estratégias nesses espaços. Tomando como amostra o total de usuários no Brasil (portanto, incluindo aqueles que não têm acesso doméstico e/ou no trabalho, há um crescimento acentuado no que diz respeito ao tempo passado nas mídias sociais. Dados apresentados em março de 2013 pela comScore dizem que a média de horas gastas por mês na internet por todos os brasileiros é de 24,4 horas e, delas, 9,3 horas são em acessos aos canais sociais (ou seja, 38,1% do tempo total na Internet).”

O terceiro capítulo apresenta uma vertente ainda mais importante do trabalho com mídias sociais para campanhas políticas: a jurídica. “Se, há alguns anos, a internet ainda era uma zona ‘fora da lei’, em que agentes não se balizavam pelas legislações, hoje o contexto é um pouco diferente”, explica. O Brasil já passou por pelo menos duas grandes campanhas eleitorais para a internet nos últimos anos, e as agências e equipes especializadas já devem ter amadurecido bastante no que se refere à atenção à legislação eleitoral.

Se um escândalo nas redes sociais pode acabar com a imagem de uma marca em apenas alguns dias, imagine o que uma fraude eleitoral dentro das mídias sociais pode fazer com um candidato. É por isso que o livro recomenda que toda a equipe responsável pela comunicação digital esteja a par de todas as leis eleitorais antes de fazer o planejamento e, principalmente, a execução do projeto. Além disso, é aconselhável ter um profissional de Direito que valide todas as ações planejadas para que não haja nenhuma infração.

“Como premissa, contudo, o coordenador da campanha digital deve ter pesquisado as principais restrições das últimas eleições, buscando exemplos de falhas. Deve estar atento também às atualizações recentes nas regras. […] Abaixo, vamos procurar sumarizar a Legislação Eleitoral, tratando da Lei das Eleições de Agosto de 2012. Para evitar o caráter hermético da linguagem do Direito, seguem os principais pontos referentes à Propaganda Eleitoral que todo profissional de mídias sociais deverá saber para as eleições de 2014:

“Esse resumo da Lei das Eleições já atende suficientemente bem o planner da campanha eleitoral em mídias sociais. Ainda assim, faz-se completamente imprescindível uma validação final do que foi planejado com assessor jurídico e candidato.”

O quarto e último capítulo, “Como é a relação com o cliente político”, é o mais denso do material, no qual são apresentados diversos cenários de atuação da equipe de mídias sociais mediante as propostas de trabalho do partido/candidato. O fluxo, no caso de marketing político-eleitoral, é estabelecido da seguinte forma: partido define as principais diretrizes e metas para seus candidatos -> estes definem o discurso e curral eleitoral alvo com sua coordenação de campanha e assessores -> estes repassam para a agência as estratégias planejadas -> chega tudo novamente para os profissionais de mídias sociais.

O projeto se assemelha ao fluxo do cliente corporativo (CEO/metas -> diretoria de marketing/objetivos estratégicos -> coordenadores e agências/estratégias -> analistas de mídias sociais/melhores práticas e insights), informa o e-book, no entanto, a grande diferença está no produto trabalhado. A analogia utilizada descreve bem a problemática:

“Façamos um comparativo do candidato desconhecido com um chocolate ruim. Assim como podemos colocar uma embalagem mais atraente para o chocolate, podemos também dar roupagem mais simpática ao político, vesti-lo e maquiá-lo de maneira mais profissional; se fizermos um conteúdo hiper-viral e um atendimento excepcional para os consumidores do chocolate, podemos também fazer uma comunicação impecável para o candidato. O que muda é que, quando o concorrente do chocolate diz que a concorrência é ‘de qualidade inferior’ ou ‘tem gosto de sebo’, nós, marqueteiros, sabemos que não vale a pena revidar – mas e quando nosso ‘produto’ tem boca e ego próprios? A situação se torna menos contornável e previsível. Essa é a grande diferença do marketing político para o tradicional: a vontade própria do nosso produto.”

Ou seja, a imprevisibilidade do marketing político é um problema sério e real, afinal, pessoas têm imagens e egos (e falam, diferente de objetos ou serviços). Isso pode acarretar em mudanças de estratégias e desvios de curso completamente diferentes do que foi prioritariamente estabelecido. “Cabe ao estrategista de marketing político, portanto, planejar estratégias de relações públicas, de gerenciamento de crise e de imagem mais robustas, avaliando mais cenários de possíveis problemas”, alerta o livro. Ou seja, cabe ao profissional de marketing político estar bem armado com dados que “embasem todas as estratégias expostas ao candidato”, uma vez que “o ego e a vaidade podem ser empecilhos.”

“Diferentemente da televisão e das mídias off-line, mídias sociais permitem uma convergência interessante – do Facebook para o site, do site para uma ferramenta de crowdfunding, da ferramenta para um fórum de discussão, etc. Logo, a mera veiculação de conteúdo atende também uma função de ativação e incentivo à pró-atividade do usuário. Além de servir como mídia de divulgação e ativação, o Facebook também pode gerar conversas, criar relacionamento e servir como plataforma de atendimento no caso de empresas – engajando e transformando um mero ouvinte em um fiel cliente e evangelizador de sua marca. Mas, mais do que isso, o que é falado no Facebook ainda pode ser usado como fonte informativa para a geração de insights, monitoramento de crises, fonte para pesquisas de mercado, etc.”

O livro elenca três principais funcionalidades das mídias sociais: falar (que engloba o uso da comunicação unidirecional e ativação) – em termos comuns ao mercado, ativação ou divulgação; conversar (atendimento e relacionamento) – ou relacionamento; e ouvir (inteligência e monitoramento) – também comumente visto como monitoramento. Ou seja, através do trabalho nas redes é possível criar, desenvolver e elaborar todo um planejamento estratégico que vai desde à ativação de um objetivo pontual de marketing até o monitoramento que atende a um núcleo de inteligência de mercado e de pesquisa. Essa amplitude – bem ilustrada na tabela abaixo – é o desejável dentre os profissionais digitais para fazer um trabalho completo, no entanto, conforme pontua o e-book, algumas variáveis são essenciais para decidir as táticas e funcionalidades de uma campanha:

• Orçamento: como vendedor do serviço de mídias sociais, testará com seu cliente até onde se pode ir e quanto será disponibilizado para essa área do marketing;
• Envolvimento: quão centrais são as mídias sociais para a coordenação da campanha? Se for, de fato, core da campanha, há proximidade do candidato e dos demais coordenadores com a prática? Eles estão dispostos a usar os benefícios de mídias sociais a favor da estratégia?
• Objetivos: para quem espera algo pontual, não faz sentido criar um plano tão robusto e completo, com o uso de todas as funcionalidades possíveis.

Ao explicar sobre a relação entre agências e clientes, o livro informa que “a realidade do marketing eleitoral e político brasileiro é bastante complexa”. Isso significa que, em suma, os candidatos são pessoal e politicamente bastante diversos e, principalmente, cada um deles têm um peso de influência e capacidade midiológica dentro do partido em que faz parte. Há grandes partidos, pequenos partidos candidatos mais midiáticos e outros menos interessantes, ou seja, esse cenário que será responsável por definir as estratégias da campanha, uma vez que cada cada um deles exige uma proposta de trabalho diferente.

O material exemplifica de forma ilustrativa as possibilidades de atuações do núcleo de mídias sociais com as atribuições dadas a partir do contexto no qual ele está inserido. Os seis cenários mais genérico de organização do cliente político com agências de comunicação e marketing, separados em três grandes grupos de organização dos personagens da campanha podem ser apresentados da seguinte forma:

1. O candidato precisa de algo mais ‘robusto’ – àqueles que têm grande importância eleitoral para o partido, ou então àqueles que têm um orçamento maior.

“O que varia nas duas estruturas desenhadas é o cliente – ora é um candidato com grande interesse, ora é um partido com orçamento suficiente para uma composição de prestadores de serviço de comunicação para seus principais candidatos. Independentemente do ciente, o núcleo de mídias sociais cuida exclusivamente dessa área. Essa característica de mídias sociais garante principalmente (a) agilidade em planejar, (b) autonomia de criação e (c) risco de distanciamento das demais operações, configurando o caráter comunicacional multifacetado na campanha.”

O modo da dinâmica entre agências e cliente podem ser divididos com as possibilidades: 1) tendo um coordenador da campanha como ponto focal – dessa forma, ganha-se em alinhamento de objetivos e estratégias, mas perde-se velocidade e dinâmica no dia a dia da operação; 2) uma das agências se destaca como ponto focal, se responsabilizando pela replicação das estratégias às demais – corre-se o risco de perder o alinhamento estratégico com a coordenação da campanha, em detrimento de alguma dinâmica na operação; 3) uma mescla entre ambos: um ponto focal com o candidato e uma liberdade de interação entre as agências – esse cenário oferece agilidade e interatividade aos agentes e cria um processo de dupla verificação estratégica.

2. O caso intermediário é praticamente idêntico ao primeiro para o cliente – contudo, no que diz respeito à dinâmica da equipe de mídias sociais, há uma substancial alteração na rotina.

“Na representação da imagem 2, o núcleo de mídias sociais está incluída na prestação de serviço de uma agência – repare que há ainda outros fornecedores, o que traz ainda um resquício das características do caso descrito pela imagem 1, acima. Esse cenário pode se dar tanto como uma empresa ‘quarteirizada’, quanto como núcleo próprio da agência terceirizada – e há uma expressiva diferença entre esses dois cenários.”

“Se a empresa de mídias sociais for quarteirizada, significa que há um fluxo de comunicação ainda mais complexo (candidato/partido ditam as macro diretrizes para a agência principal, que, dependendo de como estiver organizada, repassaria as informações à agência terceirizada que cuida de uma quarteirizada de mídias sociais, ou diretamente à quarteirizada, ao invés do caso anterior). Para evitar ruído de informações, é desejável que haja sempre um representante responsável por mídias sociais em contato direto com o candidato.”

3. No terceiro caso, os candidatos têm necessidade comunicativa mais ‘modesta’ – caso em que há um orçamento ou interesse partidário menores (dessa forma, não é preciso investir uma equipe com dedicação exclusiva).

“O terceiro caso é o mais reforçado no sentido estratégico, pois alinha em um único fornecedor todas as expertises do marketing político – de mídias sociais a todas as outras frente. Dessa maneira, o alinhamento de objetivos se dá de maneira muito mais eficiente e eficaz, conferindo, ainda, mais agilidade à operação.”

“Repare que, nas três situações, é possível que haja um único candidato ou vários candidatos atrelados às agências. Independentemente da situação, o mais comum é que haja uma coordenação de campanha no partido, que servirá de ponto focal com as empresas – inclusive no caso de vários candidatos de uma só vez. Nesse caso, o que muda é a estrutura interna na agência, que deverá se reorganizar para definir os “quês” e “comos” da operação.

Todo esse fluxo de trabalho entre responsáveis pelas mídias sociais e agentes específicos das campanhas exige “criar processos que sirvam de balizadores e que impactem positivamente na comunicação e gerenciamento”, uma vez que todo esse tráfego de informação pode ser corrompido durante a jornada. Como forma de contornar isso, o material recomenda três sugestões de atuação: suficiente, otimizada (meio-termo entre burocracia e resultado) e engajada – que podem ser bem analisados na tabela abaixo. A última explora uma “multiplicidade de olhares e de perspectivas que garantirá melhores resultados para o candidato”, no entanto, é também a mais complexa, exigindo mais esforços de tempo, equipe e ferramentas.

Uma ressalva que o material faz é se tratando do briefing que, independente de qual estratégia for usada para separar as equipes, deve será ser feito por todas as áreas de comunicação, além da direção do partido/campanha do candidato – conforme pode ser visto na tabela 3, logo abaixo. Além disso, o ideal é que todas as áreas exponham e analisem os resultados obtidos: “Quando compartilhados os resultados, cria-se um círculo virtuoso de trabalho – as análises se complementam e podem ilustrar um cenário mais completo.”

“Também num processo mais engajado, todas as áreas deverão realizar as análises dos resultados obtidos em mídias sociais. Porém, faço aqui um adendo: não devem ser compartilhados apenas os resultados em MS, mas sim de todas as áreas. Esse momento de análise conjunta é essencial para que se façam leituras mais abrangentes. Grosso modo, ao compartilhar os resultados, é como se reiniciasse toda a estratégia da campanha e esse fosse mais um momento de briefagem, no qual todos repensarão as tátidas usadas e, quiçá, a estratégia.”