Monitoramento e métricas de mídias sociais: do estagiário ao CEO

Desde que a pesquisa d’O profissional de inteligência de mídias sociais no Brasil adicionou à seção de fontes de estudo, em 2015, uma pergunta sobre quais livros são referência no mercado, a obra “Monitoramento e métrica de mídias sociais: do estagiário ao CEO” de Diego Monteiro e Ricardo Azarite se manteve no top 3 todos os anos – perdendo o posto de livro mais indicado apenas na última edição, em 2017, para a coletânea do IBPAD. Foi o primeiro livro sobre monitoramento de mídias sociais do país com versão impressa que ajudou, em 2012, junto ao anterior e-book “Para entender o monitoramento de mídias sociais” (2011), organizado por Tarcízio Silva, na consolidação da área no Brasil.

Trata-se, também, obviamente, de um livro estratégico: como chefias do Scup na época, Monteiro e Azarite buscavam consolidar autoridade sobre o tema ao mesmo tempo que também capacitavam o mercado – ainda muito precoce – sobre como desenvolver um trabalho eficaz de monitoramento. Isso não significa, entretanto, que é um livro-panfleto, muito pelo contrário – Mari Ferreira, poucos meses após o lançamento, escreveu: “Com esse livro, o Scup deu um baile e um passo a frente na concorrência, no quesito referência em desenvolvimento e fomento do mercado”. E Tarcízio Silva, outra figura também bastante responsável por fomentar o mercado de monitoramento de mídias sociais (e um dos autores do prefácio), classificou-o como: “uma obra útil, abrangente e rigorosa”.

Com tamanho respaldo, quando decidi comprá-lo, ainda em 2016, as minhas expectativas eram enormes. Confesso, entretanto, que – naquele momento – não conseguir identificar todos os elogios que tinham sido atribuídos à publicação na época do seu lançamento. Talvez, portanto, tivesse feito um post sobre ele naquele ano, a minha abordagem teria sido um pouco diferente. Dois anos se passaram e, hoje, revisando todos os capítulos e sabendo tudo que eu sei (sobre a “história” do monitoramento de mídias sociais no mercado), consigo entender a sua importância. Porque, de fato, como Mari Ferreira pontuou, é um livro: 1) didático, bastante explicativo para todos os níveis; 2) conciso, que resume os principais apontamentos da área e; 3) consistente, que sustenta toda a teoria com falas reais e contextualizações práticas.

Como o próprio nome indica, “Monitoramento e métrica de mídias sociais: do estagiário ao CEO” é dividido em duas partes não-oficialmente-nomeadas: a primeira foca em gestão e negócios, trazendo um esforço importante de aculturamento do trabalho – não somente o monitoramento, é bom destacar – em mídias sociais para empresas de todos os tipos. A segunda parte não é para CEOs/gestores, mas para estagiários/analistas: práticas e aspectos do dia a dia do trabalho são apresentadas (muitas – a maioria – que seguem os mesmos moldes até hoje, seis anos depois) seguindo a metodologia proposta pelos autores – que guia todo o livro. Mais do que uma resenha, neste post pretendo fazer um resumo dos principais pontos levantados na obra a partir de uma visão crítica, ainda que levando em consideração o contexto do seu lançamento.

E para que serve medir a performance do seu negócio? Cito pelo menos quatro razões-chave para justificar: melhorar sua tomada de decisão, aprender e ajustar para evoluir seu desempenho, abrir alas para que você consiga estipular metas a serem alcançadas e agir em tempo para corrigir algo em rota de colisão.
Fabio Cipriani

INTRODUÇÃO – Mídias sociais: mais que um departamento, uma competência para todas as áreas da empresa

O livro começa batendo numa tecla muito importante: “mídia social não é um departamento, é um conhecimento” (Ian Black). Pode parecer uma afirmação óbvia em 2018, mas, em 2012, as (grandes) empresas ainda estavam se adaptando a essa realidade. E, por mais que de lá para cá as coisas tenham mudado (e melhorado) bastante, essa percepção de que as mídias sociais seriam uma “atividade restrita a um departamento específico” ainda se mantém até hoje. O simples fato de ainda termos o cargo “social media” mostra que pequenas e médias empresas ainda sofrem para evoluir nesse critério.

De olho nos grandes negócios, os autores atribuem essa dificuldade à “pouca troca de experiência prática entre os profissionais do mercado”. Talvez essa fosse uma realidade naquela época, mas, seis anos depois, podemos dizer que muito já foi trocado e debatido sobre esse assunto. Hoje o conhecimento já foi “absorvido de forma mais profunda por universidades, editoras e meios de comunicação”, mas o problema não parece ter sido solucionado como um todo. Por isso a metodologia Social Media Cycle (SMC) apresentada no livro ainda consegue ser atual e relevante, uma vez que “foi construída a partir das experiências de diversos profissionais, que compartilharam por meio de entrevistas as melhores práticas que conhecem para o trabalho com mídias sociais” a fim de ajudar o mercado “a dar o grande salto que ele precisa”.

A introdução, portanto, tem como objetivo mostrar como as mídias sociais não podem ser um departamento isolado (baseado em procedimentos e requisições), mas uma competência distribuída (baseado em entendimento e alinhamento). Nesse contexto a publicação também argumenta pela importância e constância das mídias sociais ao longo do tempo, tirando o selo de apenas mais uma “modinha” da internet. Levando em consideração principalmente que esta primeira parte do livro é mais direcionada para gestores, é uma argumentação importante respaldada por falas de vários profissionais do mercado. Para ilustrar o impacto da nova competência (no contexto de negócios), os autores apresentam uma tabela bastante didática:

Esse é, na verdade, um grande mérito do livro. Todos os capítulos, sem exceções, dispõem de pelo menos três ou quatros figuras (fluxogramas ou tabelas). Embora possa parecer exaustivo, na verdade, tendo em vista o público-alvo, é um ótimo artifício para resumir o que os autores estão querendo passar de maneira sintetizada. Ao total, são quase 50 figuras que ajudam a compor o aspecto extremamente didático do livro. Além desse atributo, boa parte dos capítulos também começam – ou ao decorrer do texto acabam aparecendo – narrativas fictícias que simulam situações de negócios/mercado, mais uma vez na tentativa de fisgar o empresário que está lendo a publicação e/ou localizar o profissional/analista que consegue se identificar com aquela história.

Apesar das limitações, as mídias sociais fazem parte da realidade das empresas. O grande problema é que há vários casos de organizações e profissionais atuando nas mídias sociais segundo o modelo de tentativa e erro. Não só porque elas não estão inseridas num novo campo de conhecimento, mas também por gerarem a sensação de que são simples. “Afinal de contas”, dizem alguns gestores, “até uma criança de 7 anos sabe criar uma página em uma mídia social”. A realidade é que existe uma imensa diferença entre colher, postar informações, e interagir nos canais sociais de maneira estruturada, de modo a obter bons resultados para o negócio do ponto de vista estratégico, a fazer isso de maneira improvisada (pág. 23).

Vale pontuar também que os autores argumentam pelas mídias sociais a partir da perspectiva de monitoramento e métricas, ou seja, para além do apoio ao trabalho de social media, eles buscam evidenciar como essa competência pode – e deve – auxiliar em todas as frentes de negócios (RH, Logística/compras, TI, Marketing, Financeiro, Jurídico, Atendimento, Produtos): percepção quanto a empresa e comportamento dos colaboradores, qualidade de entrega e serviço, disponibilidade e qualidade dos sites e sistemas, direcionar/melhorar campanhas e divulgação, passivos jurídicos e impacto de esclarecimentos em geral, qualidade do processo de atendimento e demandas do consumidor, gestão de comunidade, etc.

CAPÍTULO 1 – Como superar a visão “broadcast” para se aproximar dos clientes nas mídias sociais

Após a introdução sustentar o argumento de que mídias sociais não são um departamento, mas um conhecimento/competência, o primeiro capítulo chama a atenção para as mudanças de paradigmas que as plataformas sociais impingiram à sociedade atual. A partir do Cluetrain Manifesto e do livro Groundswell – Fenômenos Sociais nos Negócios (Charlene Li e Josh Bernoff), os autores explicam o que André Lemos já apontava em 2003 sobre a liberação do pólo de emissão: “Se pudéssemos resumir essa visão em uma frase, poderíamos dizer: ‘transferência de poder’. Um poder que deixou de ser centralizado (pelos donos dos meios de comunicação, como jornais e redes de televisão) e passou a ser distribuído” (pág. 30).

É evidente que essa afirmação – principalmente recortada de tal maneira – é um pouco prepotente e, ao passar dos anos, temos percebido que essa “descentralização” não se fez tão forte assim mesmo com as diversas tentativas da internet. Os próprios autores têm essa preocupação de retomar a ideia e explicar como ela é muito mais complexa do que aparentava ser (no início dos anos 2000, talvez), no entanto, ainda assim, para os fins didáticos da obra e pensando o olhar voltado para a atuação de marcas/empresas/negócios na internet, esse era (é) um argumento bastante válido. Isso porque, como apontaram ainda em 2012: “Em vez de se reinventar nas novas plataformas, as empresas de comunicação promoveram a simples migração de conteúdos”.

Muitas vezes, apesar de seu potencial, as mídias sociais são encaradas como um local para a exposição de marcas semelhante a um outdoor, comercial de televisão ou banner de um portal. Segundo essa lógica, o que importa é o número de seguidores e visualizações de conteúdos de perfis. Assim, as mídias sociais acabam se tornando mais um canal para as empresas, mais uma mídia. A verdade é que, como bem definiu a pesquisadora Katie Delahaye, as “mídias sociais não são sobre mídias, mas sim sobre a comunidade na qual você faz negócios”. – pág. 32

Faço questão de pontuar o ano da publicação e trazer também a citação acima para mostrar como as coisas (infelizmente) não mudaram tanto assim mesmo depois de seis anos. Cada vez mais, nos últimos anos, as empresas (principalmente pequenos e médios negócios) se tornaram dependentes de uma única plataforma e atuam com um modus operandi de panfletagem que não reflete em nada as dinâmicas e os atributos específicos da rede. São, portanto, dois pontos distintos, mas que se complementam: a dependência de uma mídia e o equívoco de tratar esta – ou qualquer outra social – apenas como mídia. Nesse contexto, somos bombardeados de anúncios que não queremos ver por profissionais cada vez mais requisitados no mercado de trabalho.

Por fim, o primeiro capítulo ainda engata uma discussão muito popular nos dias de hoje: inbound x outbound marketing. Este debate é levantado, entretanto, sem citar essas terminologias e, ao mesmo tempo, em tom de crítica à (segunda) abordagem que as empresas tiveram perante as mídias sociais. Nesse cenário, elas eram interpretadas como mídia: empurram informações, perpetuam modelo corporativo e dão bastante relevância para transação; quando em troca constante clientes-empresa, podem trocar informações, renovar a forma de fazer negócios e a prioridade é conversação. Hoje, este cenário se alinha mais com o conceito de inbound marketing, ainda que este tenha se tornado extremamente invasivo e “vazio” – graças ao boom do marketing de conteúdo.

CAPÍTULO 2 – Níveis de maturidade em mídias sociais: o caminho para a evolução da empresa

No segundo capítulo, os autores apontam três abordagens pela quais as empresas costumam enxergar as mídias sociais: como uma plataforma de publicação, como um espaço de relacionamento ou como uma rede de mobilização. Embora enfatizem que não há uma maneira correta nessas três perspectivas, atribuem a cada uma delas um nível de maturidade que “avança” conforme a complexidade do trabalho. Deste modo, conseguem localizar a metodologia elaborada: o Social Media Cycle, no qual a mídia social em 1) é vista como (mais) um canal de contato; em 2) é vista como um espaço de conversação/diálogo; e em 3) é vista como um novo formato de fazer negócios e gerir a organização.

É óbvio que, ao atribuir níveis de maturidade para as abordagens das empresas frente às mídias sociais, ainda que não dite o certo ou errado, hierarquiza o trabalho de maneira que nenhum negócio vai querer ficar atuando de maneira amadora. Além do Scup, outras empresas como a ferramenta Simply Measured e a consultoria Altimeter (Prophet) também já propuseram metodologias para interpretar “estágios” de atuação das empresas nas mídias sociais. Embora cada uma utilize suas terminologias específicas, o direcionamento para o progresso é comum em todas as propostas: o maior nível de maturidade será alcançado quando as mídias sociais forem incorporadas a todas as vertentes de negócios. “É necessário ter um modelo que traga um direcionamento e mais eficiência para o trabalho com mídias sociais, assim como provoque uma evolução no nível de maturidade das empresas como um todo” (pág. 59).

Na metodologia do livro, cada área – conteúdo e campanhas, interação e atendimento, tomada de decisão plano de negócios – é destrinchado para que o leitor consiga localizar onde a sua empresa (mais uma vez, direcionando a narrativa para CEOs e gestores) está para cada nível de maturidade. Novamente, ratificam: a busca irresponsável pelo terceiro nível “é um erro porque […] depende de diversos fatores, como momento financeiro da empresa, engajamento da direção executiva e definição de objetivos e metas para um determinado período” (pág. 52). Ainda nesse contexto, os autores entram numa discussão ainda bastante atual sobre o que motiva as empresas nas mídias sociais: ROI (economizar dinheiro/gerar mais vendas), competitividade (ser melhor que a concorrência) ou o cliente (ser mais relevante para o consumidor) – dado o argumento até aqui, a conclusão é esperada:

Quando o cliente é o centro das atenções, tanto o ROI quanto a concorrência não podem ser ignorados. Mas há uma diferença: não se deixará de fazer algo que todos percebem como importante simplesmente porque não gerará vendas – ou pior: gerará vendas que não poderão ser medidas. Nesse cenário, as ações realizadas não trazem receitas ou economia de custos de um modo direto, mas seus efeitos vêm a longo prazo. A empresa encara as mídias sociais como algo estratégico (pág. 55).

Ainda no contexto da metodologia SMC, os autores indicam as formas de atuação segundo os níveis de maturidade: para produção de conteúdo e campanhas, há desde embasamento no modelo de mídia tradicional, sem levar em conta interação e continuidade (SMC1), passando por estímulo de conversação (SMC2), até envolvimento de toda empresa (SMC3); quanto a interações e SAC, começa com a replicação da estrutura e mentalidade de canais tradicionais, foco em neutralizar as reclamações (SMC1), passa pela reconfiguração de processos e estruturas para enxergar o atendimento como oportunidade para reforçar a experiência do cliente (SMC2) até a integração do SAC 2.0 com todos os níveis organizacionais (SMC 3); por fim, para tomada de decisões, parte da restrição das informações às áreas de marketing aleatoriamente (SMC1), passando por demanda de informações para momentos específicos de mudanças (SMC2) até a utilização estratégica e definitiva para políticas da empresa (SMC3).

CAPÍTULO 3 – O ciclo das mídias sociais na perspectiva dos negócios

Depois de introduzir as mudanças de paradigmas e como as empresas têm encarado essa realidade nos dois primeiros capítulos, o foco do terceiro é começar a adubar terreno para entrar na disciplina de monitoramento. Para isso, entretanto, há um esforço perceptível – e justificável, levando em consideração um dos públicos esperados para a obra – dos autores em contextualizar a importância desse trabalho com a visão de negócios. A ideia de “ciclo”, no título, parte do conceito de aprendizado em circuito duplo proposto por Chris Argyris, professor de Harvard. De maneira simples, o argumento é que, quando há um problema, há duas formas de resolvê-lo: apagando o incêndio ou indo atrás do que o causou para que não aconteça nunca mais.

No contexto das mídias sociais, tal teoria ganha um novo impulso e se torna imperativo colocá-la em prática. Antes, com a publicidade tradicional, o foco das empresas era (e podia ser) em sua imagem. Isso porque a experiência real das pessoas com a marca não aparecia na mídia. Hoje, acontece o contrário. As experiências reais dos consumidores estão em evidência – e não as imagens criadas num estúdio a partir de um roteiro pensado pela empresa. Agora, as organizações precisam lidar mais com a realidade do que com a imagem que querem passar. […] A organização que trabalha com o conceito de circuito duplo melhora o negócio como um todo – e chega a uma solução duradoura. Quando a organização passa a ser gerida nesse modelo, todas as áreas e camadas hierárquicas valorizam as informações vindas das mídias sociais. Elas não só fazem esforços para usá-las, como demandam, de uma maneira pró-ativa, dados de monitoramento para tomar decisões. (pág. 65-66).

Um dos grandes méritos do livro está em, ainda que apresente os diferentes níveis de maturidade, sempre “recomendar” o direcionamento ao mais avançado. Nessa parte, por exemplo, a divisão entre ciclo virtuoso e vicioso nas mídias sociais argumenta pela inteligência (estratégica) para além da otimização (operacional) do monitoramento. Ou seja, por mais que admitam que há diferentes maneiras de atuação, (o SAC ser tratado apenas como resolução de problemas comunicacionais – levando em consideração o “momento” que a empresa se encontra em relação a sua atuação digital), o argumento preza sempre pela evolução e melhoria do negócio a partir dos dados das mídias sociais. No fim das contas, tudo depende de planejamento.

Todo processo dentro de uma organização passa por um ciclo, em que há: planejamento, implantação, acompanhamento e melhoria. É o ciclo do “agir”. Um projeto de mídias sociais de uma empresa conta com etapas que levam em consideração seu nível de maturidade no planejamento, como os dados serão capturados na implantação e assim por diante. Mas de pouco adianta ter um processo muito bem definido se os ganhos não se espalham pela empresa. Por isso, esse ciclo só é realmente efetivo se houver um segundo momento além do “agir”, o “difundir”. Esse momento se refere ao impacto mais intangível do processo nos negócios da empresa, o impacto cultural. É como o output desse trabalho será valorizado, entendido e usado por todos na empresa (pág. 69).

Este capítulo fecha com uma proposta de modelo de atuação nas mídias sociais (com foco principalmente no trabalho de monitoramento e dados em geral), levando em consideração principalmente quatro fases do SMC: 1) mensurar os objetivos de negócio e a maturidade da empresa internamente para; 2) capturar as informações e operacionalizar o fluxo de monitoramento como um todo e enfim; 3) analisar as informações para gerar conhecimento e e inteligência estratégica de negócios até; 4) disseminar as práticas por meio dos resultados das etapas anteriores com capacitação e informação. É importante manter em mente essas etapas porque elas serão retomadas ao longo do livro.

CAPÍTULO 4 – Monitoramento: o coração das mídias sociais

A proposta deste capítulo é destrinchar o ciclo apresentado anteriormente ainda com mais detalhes. Um grande defeito, entretanto, na minha opinião, é a união de ambas as disciplinas (monitoramento e métricas) em um grande processo. Eu entendo que houvesse uma necessidade de argumentar estrategicamente por ambos os trabalhos de maneira conjunta na época (afinal os dois lidam, essencialmente, com dados), mas achei irresponsável trazê-los sem uma distinção explícita logo de imediato – algo do tipo só acontece nos dois capítulos seguintes, mas ainda de maneira confusa.

Para o capítulo quatro, então, tomemos como saldo a proposta e argumentação operacional do Social Media Cycle, levando em consideração todas as etapas do trabalho que envolve desde coordenadores (para definir escopos e objetivos; dimensionar e estruturar equipes e processos), passando por analistas (para pensar métricas/KPIs, plano de classificação e keywords; e analisar em busca de melhorias), até gestores (para desenvolver todo o trabalho aculturamento da empresa com base nas análises).

CAPÍTULO 5 – Como definir métricas a partir dos objetivos de negócio

O quinto capítulo do livro é o maior e provavelmente o mais denso de todos em termos de informação a ser consumida – e assimilada – pelos mais variados tipos de leitores. Ele começa, mais uma vez, com uma proposta de exercício para localizar o nível de maturidade da sua empresa. Pode parecer cansativo, mas é importante bater nessa tecla para que o leitor, principalmente no caso de gestores ou empresários não familiarizados com o trabalho em mídias sociais, não queira dar um passo maior que a perna. É preciso, nesse cenário, levar em consideração: a disposição da empresa, o orçamento disponível, a visão de negócio, o tempo/prioridade da transformação digital e a preocupação dos superiores. A tabela abaixo serve como esquema didático para exemplificar as diferentes atividades de acordo com o nível de maturidade das organizações.

Após esse exercício, acontece (novamente) o problema que citei anteriormente: o nome do capítulo fala sobre métricas e o texto apresenta, quase sem contextualização, ensinamentos sobre o monitoramento de mídias sociais. Esse é um problema relevante, a meu ver, porque é uma constante no mercado a confusão entre monitoramento e métricas. Já vi a expressão “monitorar resultados” ser empregada várias vezes no sentido de “atividade de ficar de olho nas métricas”, ou seja, não se trata de um trabalho de monitoramento, mas um trabalho com métricas. É óbvio que é inevitável que essa expressão, em seu significado mais amplo, não acabe também se referindo ao trabalho com métricas, mas particularmente, tratando-se de fontes que entendem essa diferença, acho um pouco irresponsável não evidenciar essa distinção.

Feito esse adendo, posso continuar com o conteúdo apresentado no livro. São apresentados, então, três tipos de monitoramento: ouvir, contra-ação e tomada de decisão – todos estreitamente ligados aos níveis de maturidade apresentados no capítulo 2. Em seguida, explica-se que o monitoramento pode ser feito sobre uma marca, um evento ou um tema. Cada um desses cenários demandará um planejamento específico e dedicado ao projeto de monitoramento, para que sejam definidos os objetivos, as ferramentas que serão utilizadas, o set up necessário, a mão de obra de trabalho (e suas devidas funções), até análise e entrega final. Para quem tiver interesse específico, recomendo a série de posts que fiz sobre o material do curso de monitoramento de Tarcízio Silva aqui no blog.

A definição do que será medido num monitoramento de mídias sociais depende dos objetivos de cada departamento – e da empresa como um todo. Tendo em mente isso, os indicadores de negócio (métricas com um significado de negócio) serão estabelecidos. Eles são chamados de KPIs (Key Performance Indicators, na sigla em inglês) e representam as necessidades estratégicas da empresa. Dificilmente cada objetivo de negócio tem mais de três KPIs (pág. 92).

Na subseção “Escolhendo os ‘objetivos’ e métricas'”, as falas sobre os primeiros são certeiras: “como as mídias sociais refletem seres humanos, fica impossível determinar padrões aplicáveis a qualquer empresa” (pág. 94). Toda a sustentação do argumento – de que as métricas devem ser selecionadas a partir da sua máxima de valor para os objetivos de negócios – parte da famosa frase de Douglas Hubbard: “Mensuração é uma redução quantitativamente expressa de incerteza, baseada em uma ou mais observações”. Particularmente gostei bastante de outra ótima citação, da então coordenadora de BI da dp6, Luana Baio: “O estratégico não está relacionado à simplicidade ou à complexidade da métrica, mas sim ao valor da informação que ela traz consigo”.

Quando pensamos nos objetivos de negócio da empresa, não há certo nem errado. Não há nada de errado em usar uma métrica baseada na quantidade de compartilhamentos de uma mensagem como KPI quando se deseja medir o resultado de uma campanha de divulgação da marca (branding). Mas, se pensarmos na maturidade da empresa como um todo, veremos que há métricas mais evoluídas (pág. 95).

Infelizmente a confusão em torno de monitoramento e métricas volta logo em seguida, na tentativa de explicar os diferentes “tipos” de dados das mídias sociais. Na figura 5.7, logo abaixo, por exemplo, intitulada “Modelagem SMC de métricas em mídias sociais”, os dois primeiros tipos de dados (o quê e como) são frutos do trabalho de monitoramento enquanto os dois últimos (quem e quanto) podem ser tanto de monitoramento quanto de métricas, sendo apenas o último (onde) relacionado ao tracking de ações e, por tanto, exclusivo de métricas. O mesmo problema se repete na figura 5.8: opinião e público são referentes ao monitoramento; audiência, transacional e navegação são referentes às métricas; e relacional, demográfico e participação podem se referir a ambos.

Há até uma tentativa do autores de diferenciar métricas, dados e KPIs, no entanto, com exceção do último, o restante ainda aparece bastante confuso. Em suma, e desfazendo a confusão levantada até aqui, poderia dizer que métricas são, a grosso modo, indicadores. Isso significa que, no trabalho de monitoramento, é provável que métricas serão acionadas: quantas comentários positivos? quantos comentários sobre a campanha? quantos comentários mencionando o influenciador X?; no entanto, o trabalho com métricas de mídias sociais – comumente também chamado de social analytics (ou web analytics, para blogs) – envolve métricas (ou indicadores) já pré-dispostos nas plataformas: cliques, likes, bounce rate, etc.

Na prática, funciona mais ou menos assim: um analista de métricas (ou de BI/analytics) trabalha com indicadores já provenientes das mídias sociais, pois são “rastros digitais” deixados pelos usuários nas páginas/publicações; enquanto um analista de monitoramento trabalha com toda uma linha de pesquisa que envolve a estruturação de coleta e análise de comentários e/ou relacionado a indivíduos (como é o caso com o envolvimento de análise de redes) para gerar dados que podem ser quantificados como métricas/indicadores. Ambos trabalham com dados (de mídias sociais) e com a mesma finalidade: extrair inteligência estratégica deles, mas os meios para este mesmo fim são diferentes para cada cenário.

A seguinte diferenciação que os autores fazem entre dados, informação e conhecimento a partir do famoso esquema de David Sommerville devolve o conteúdo de volta aos trilhos, mas a insistência em classificar os dois últimos como “métricas” pode – novamente – confundir o leitor. Vale destacar aqui a apresentação de alguns KPIs famosos no mercado que ganharam força principalmente à época pela divulgação de um material da Altimeter. Esses são apresentados e ensinados até hoje em cursos de monitoramento de mídias sociais como algumas alternativas possíveis para análise de resultados:

• Share of Voice: porcentagem de menções da marca comparado ao universo com os concorrentes, que pode ser cruzado com dados de sentimento/tema e avaliado temporalmente;
• Taxa de sentimento: proporção de menções por sentimento em relação ao total;
• Imagem: proporção de menções positivas e neutras em comparação ao total;
• Advogados da marca ativos: proporção de usuários que geraram resultados positivos nos últimos 30 dias em comparação ao todo.

Ao tratar da relação entre métricas (que, aqui, são sempre referentes a indicadores do monitoramento) e os níveis de maturidade SMC, há uma proposta de contextualizar tudo isso com o esquema de funil de vendas de uma marca. O problema é que falar em funil de vendas na internet implica automaticamente levar em consideração a jornada do consumidor online, que – pelo menos na grande maioria das vezes – só pode ser avaliada a partir de métricas de tracking, ou seja, referentes a cliques e navegação (e não proveniente do monitoramento). Toda essa confusão continua no resumo do capítulo, que apresenta as métricas de cada nível num contexto de monitoramento: SMC1 – audiência e volume; SMC2 – quantidade e qualidade das interações; SMC3 – recomendações.

O cruzamento de métricas do tipo social com métricas on-line e off-line potencializa o valor da informação e se torna uma fonte riquíssima para a tomada de decisão. Apesar dos benefícios que pode trazer, esse tipo de cruzamento é raro. Primeiro, porque há barreiras tecnológicas. Integrar bases que estão em locais e sistemas diferentes não é fácil. Em segundo lugar, porque há uma barreira “política”. As informações estão espalhadas por departamentos estanques, agências e prestadores de serviço da empresa. Para conseguir superar esses descasos, é necessário um esforço muito grande dos tomadores de decisão da empresa. Há casos de empresas que obrigam seus fornecedores a trocarem informações como condição básica para prestarem serviços. Com o passar do tempo, as pessoas deixam de enxergar a troca de informações como uma obrigação e passam a fazê-lo de um jeito mais espontâneo e pró-ativo. Isso porque percebem os ganhos desse tipo de integração (pág. 106).

A excelência da obra retorna quando os autores entram no tópico Return of Investment, com uma explicação séria, densa e responsável sobre assunto tão polêmico. “Quem trabalha com mídias sociais costuma sofrer uma grande pressão para calcular o ROI e provar que vale investir nesse tipo de trabalho”, no entanto, tratando-se de uma nova área, a falta de segurança e clareza “pode prejudicar sua aplicação e aprendizado” (pág. 106). Sempre trazendo exemplos e aplicações reais, os autores conseguem demonstrar ao público empresarial que é preciso muita cautela quando falamos de ROI de mídias sociais – e ainda apresentam alguns exemplos de aportes metodológicos (figura 5.15).

Há uma discussão coerente sobre as limitações e dificuldades do cálculo de ROI nas mídias sociais, nas quais os autores citam a dificuldade de capturar dados, a escassez de tempo e energia nas empresas e a responsabilização totalitária (e única) de uma ação para provar o resultado. Isso tudo, entretanto, não deve banir o ROI de vez: “Uma visão mais ampla permite perceber que os impactos financeiros são causados tanto por ações recentes e tangíveis como distantes e intangíveis” (pág. 116), explicam. Os autores citam, então, o modelo Balanced Scorecard (BSC), que traz quatro perspectivas de indicadores de negócios: aprendizagem (conhecimentos e competências que os colaboradores possuem), processos internos (qualidade e produtividade), cliente (retenção e finanças (receitas/despesas).

Na Figura 5.17, vemos que em todas essas perspectivas há um lado transacional e outro de relacionamento. Numa organização eficiente, recebem valor igual, pois tanto um quanto o outro são importantes para perpetuar o negócio. Assim, na perspectiva de Aprendizagem, há tanto indicadores que geram um impacto claro, como funcionários saberem inglês para vender no mercado americano, quanto indiretos, no caso de um curso mostrando a importância de atender bem o cliente no pós-venda. O critério para investir nesse tipo de atividade é o quanto ela afeta o tipo e o posicionamento de negócio (pág. 117).

Quando, portanto, devemos nos preocupar com ROI nas mídias sociais? Segundo Monteiro e Azarite, quando “estamos diante de um processo em que a ação e o impacto nas vendas é próximo e tangível (transacional)” (pág. 118). Quando foco das ações e estratégias sejam resultados intangíveis a longo prazo, recomenda-se pensar em KPIs diferentes. Para finalizar, um conceito bem legal que os autores apresentam é o de “Teoria do Negócio”, de Peter Drucker, no qual, de maneira simples, há um diferença entre ser uma empresa eficaz (o que faz) e ser uma empresa eficiente (como faz): “Drucker atentou para o fato de que as empresas na atualidade eram muito boas em serem eficientes, ou seja, em ter processos enxutos e sistemas de controle de desempenho. Em contrapartida, elas se tornaram muito frágeis para perceber e mudar a rota do negócio ou para implantar o posicionamento no dia a dia junto com a eficiência dos processos” (pág. 120).

CAPÍTULO 6 – Classificar, capturar e analisar: como colocar em prática o planejamento

O sexto capítulo tem uma abordagem mais prática sobre o trabalho de monitoramento, dividido em três momentos: classificar, capturar e analisar. O primeiro ratifica a importância do plano de classificação, que fornecerá a estrutura estratégica para interpretar os dados. O segundo coloca em xeque algumas questões técnicas, como dimensionamento (volume de trabalho x equipe), estruturação (possibilidades de terceirização), softwares (objetivo x funcionalidade), equipe (maturidade), processo (atividades), keywords (escopo) e implatação/acompanhamento (testes). A tabela abaixo resume e organiza cada um desses aspectos, que devem ser pensados na etapa de planejamento do projeto.

O último momento, analisar, refere-se à prática de “transformar os dados capturados em informações de negócio”. Ou seja, “para que os dados se tornem importantes na tomada de decisão, eles precisam estar qualificados e relacionados de modo a ficarem em sintonia com uma análise de interesse – no caso, falando de acordo com as missões, valores e objetivos de negócio da empresa (p. 137)”. Não menos importante, o trabalho de comunicar esses resultados, informações e inteligência é essencial para todos os contextos nos quais ele será apresentado (seja para gestores, diretores, analistas, cliente, etc.). Por fim, o exercício de melhoria constante:  “fazer otimizações e melhorias em todo o projeto para evoluir o monitoramento, tornando-o cada vez mais eficiente e estratégico”.

CAPÍTULO 7 – Aculturar: espalhando a cultura social na empresa

A proposta do capítulo 7 é oferecer um panorama menos informal – mais “planejado” e “potencializado” – para o processo de aculturamento em relação ao trabalho de mídias sociais na empresa: “Para gerar uma cultura de mídias sociais, é importante saber quais são as áreas e respectivas pessoas-chave para o projeto de mídias sociais” (p. 143). Eles sugerem definir pontes de aprendizado que levarão a “cultura de mídias sociais” para cada uma das áreas da empresa, levando em conta seu potencial de uso e nível de maturidade – além de interesse (da área) e influência. Nesse cenário, são recomendadas três atividades para aculturar a empresa como um todo à (nova) realidade de trabalho dedicado às mídias sociais.

Em busca constante por melhorias, os autores recomendam ainda um planejamento pós-demandas para identificar como é possível avançar com o aculturamento. Seria trabalho de um gestor, portanto, conforme indicado na obra, listar quais serão as ações tomadas para seguir em frente; estas pensando um público-alvo específico, que podem ser referentes às áreas ou níveis hierárquicos; e definir quais serão essas ações visando os objetivos e a prioridade de cada uma delas no cenário macro da empresa.

CAPÍTULO 8 – A operação de mensurar os dados das mídias sociais

Os três últimos capítulos do livro retomam as fases do trabalho apontadas no capítulo 6 (classificar, capturar e analisar). Neste penúltimo capítulo, portanto, os autores apresentam direcionamentos operacionais para o trabalho de monitoramento: como organizar as menções, como elaborar um plano de classificação, como integrá-lo com objetivos estratégicos, etc. Quanto ao primeiro, apontam duas medidas analíticas: sentimento e conteúdo (categorização). Embora seja um pouco simplista, é geralmente – até hoje – o ponto de partida dos projetos de monitoramento. No entanto, é importante ratificar que essas categorias analíticas são exclusivas ao conteúdo, enquanto hoje podemos averiguar também usuários, localização, etc.

Ainda sobre o plano de classificação, os autores reforçam que ele parte de alguns pontos básicos, como o objetivo do projeto, o nível de maturidade da empresa, as métricas do trabalho e um fluxo de trabalho bem alinhado entre operação e gestão. A integração entre o “núcleo de mídias sociais” e outras partes da empresa é indispensável para alinhar os objetivos de mídias sociais com os objetivos estratégicos de negócio. Recomendam, portanto, a participação de analistas e gestores no briefing e validação do plano de classificação: “A presença dos gestores no processo de planejamento da classificação não é operacional, mas sim uma participação de supervisão que trabalha pelo alinhamento com objetivos da empresa” (pág. 154).

Outra questão muito importante é a complexidade da análise de sentimento. Ainda que esse critério tenha sido adotado pelo mercado de monitoramento de mídias sociais como padrão, há algumas nuances a serem consideradas na simples divisão negativo-neutro-positivo: “Em linhas gerais, toma-se um ponto com o qual a análise de sentimento será relacionada, uma referência específica que varia de acordo com o objetivo de negócio da empresa” (pág. 155), que pode ser a marca, o produto ou o processo de vendas como um todo. Por exemplo, quando trabalhei para o CRM da E.life/Coca-Cola, o sentimento de uma mesma menção poderia diferenciar quanto ao atendimento, quanto ao produto e quanto à campanha. Isso é mais comum, entretanto, em projetos/empresas com mais maturidade.

Uma boa prática para a análise de sentimento mais completa é criar uma régua de proximidade com o cliente progressiva, que conta com dois níveis (tanto para positivo quanto para negativo): um diz respeito a algo mais pontual, à percepção da marca (que não necessariamente leva à ação); o outro diz respeito a um sentimento mais duradouro, referindo-se ao engajamento, que por sua vez implica em uma ação de destruição ou defesa da marca. A análise de sentimento que usa essa régua, portanto, consegue descrever com maior riqueza qual é o tipo de relação que os clientes têm com uma marca e acompanha o engajamento verdadeiro, aquele que vai além da mera citação. Na metodologia SMC, essa régua é chamada de análise de sentimento por engajamento (p. 157).

Além da análise de sentimento, o tratamento mais comum aos dados de mídias sociais é a categorização – que pode, inclusive, conforme apontado pelos autores, ser cruzada também com o sentimento. Deste modo, “a classificação compreende motivações (categorização) e intensidades (análise de sentimento) da relação existente entre uma marca e um consumidor” (p. 158). Pensando novamente a metodologia SMC, os autores apontam três níveis de plano de categorização, que depende de variáveis como investimento e maturidade da empresa. Eles se relacionam com a complexidade do sentimento já apontada, conforme o direcionamento de interpretação (tema, produto/situação, momento) e de valor estratégico (conteúdos, oportunidades, associação).

Menos confuso e mais prático, o framework dos 5-Ws e 1-H (o que motivou? reparo? menção? intenção de compra? sugestão?; em que momento? pré-compra? compra? pós-venda?; quem falou? cliente? mídia? funcionário? imprensa?; de onde falou? loja física? e-commerce? site?) dá um direcionamento interessante para quem trabalha com monitoramento: “Esse modelo consegue exprimir com detalhes a relação que os diversos agentes têm com a marca monitorada” (p. 160). Como medida alternativa (ou acrescente), gosto bastante também da metodologia de decompor, responder, descobrir e implementar proposta por Tarcízio Silva, pois ultrapassa as limitações da primeira e pensa de modo inteligente como não partir do zero.

A estratégia de categorização comportamental consegue trazer um cenário mais fidedigno do momento em que os consumidores entram em contato com a marca. Como resultado, as estratégias de marketing – principalmente, as baseadas em relacionamento – passam a ser embasadas em premissas sociais bastante sólidas, que agregam com relevância e proximidade ao consumidor. O plano de classificação alinhado com todos os personagens presentes no processo consegue solucionar alguns problemas e mitigar alguns riscos (p. 161).

CAPÍTULO 9 – Capturar: Dimensionando o trabalho de mídias sociais

O capítulo 9 expande o trabalho de monitoramento/métricas em direção à generalização do trabalho de mídias sociais, (ainda que) com dicas valiosas sobre processos e gestão operacional. Os autores pontuam o que deve ser considerado ao dimensionar a equipe, por exemplo (volume de menções, capacidade máxima/profissional, saúde da marca, software disponível); e como estruturar um projeto terceirizado, destacando seus benefícios (liberdade de análise e inteligência externa/isenta, etc.) e problemáticas (melhor integração, mais visão de negócio e agilidade nos processos, etc). Sobre isso, recomendam levar em consideração fatores como mercado, recursos e importância estratégica.

Os autores seguem com orientações sobre software, perfil da equipe e relação com a metodologia SMC. Quanto ao primeiro, destacam como características a serem avaliadas: usabilidade, estabilidade, facilidade de diagnóstico, trial, tipo de diagnóstico, dados capturados, flexibilidade e confiança – ratificando, no fim, escolha por preço x funcionalidade x performance. Quanto ao segundo e terceiro, recomendam um perfil “mais broadcast, que tenha boa capacidade analítica e metas numéricas” no SMC 1; “mais interativo, que tenha boa capacidade de ativação e comunicação e lide com metas mais intangíveis – de salubilidade da marca” para SMC 2 e; “mais de negócio, com conhecimento de valores da empresa e metas referentes a engajamento” para SMC 3.

O planejamento do monitoramento criará as demandas das tarefas – que, consequentemente, criam demandas de competências. Deve-se fazer um balanço da listagem das demandas com as disponibilidades de equipe, estrutura e recursos de modo geral (financeiros, humanos, infra estrutura e etc.). A solução para a estruturação da equipe é definir tarefas diferentes para um mesmo profissional, por exemplo. A escolha por dedicar ou compartilhar as tarefas pode ser feita tomando como base uma tabela com vantagens e desvantagens de cada um dos cenários. No micro ambiente – ou seja, no núcleo de mídias sociais –, há profissionais específicos, com cargos criados nos primeiros anos de atuação em mídias sociais. No macro ambiente – ou seja, nas áreas mais gerenciais, diretivas e executivas –, há a necessidade de uma nova integração (p. 180).

Vale ratificar que aqui os autores trabalham com um cenário no qual há um “núcleo de mídias sociais”, que seria como um departamento dentro de uma empresa (ou agência) que atuasse direta e exclusivamente com essa vertente. Ainda que considere essa realidade um pouco ultrapassada (o que poderia ser facilmente justificado pela época que o livro foi lançado), o verdadeiro problema aqui, a meu ver, é – novamente – a confusão do “trabalho” de mídias sociais e “trabalho” de monitoramento. Em nenhum momento fica evidente que estão falando de um projeto/área de monitoramento, mas de mídias sociais como um todo. A descrição dos papeis da figura 9.8 deixa tudo ainda mais confuso, ajudando ainda mais a reforçar esse problema.

Logo em seguida, o capítulo aborda uma questão basilar do trabalho de monitoramento, a escolha das keywords. Quando falam sobre esse assunto, entretanto, fazem com propriedade – alertam para a atenção a erros de digitação, apelidos, nomes errados, frases correlatas, personagens, por exemplo. Também indicam testes constantes – com um possível piloto de semanas para auditoria – quanto ao plano do software de monitoramento, a variedade de menções, a buscas feitas, a processos definidos e a equipe dedicada. “Uma boa prática é agir de modo a saturar ou estressar a estrutura operacional ao extremo, para saber, de fato, se o planejado atende as expectativas, inclusive em cenários tidos como incomuns” (p. 185), explicam.

O capítulo termina com o argumento de que “o núcleo de mídias sociais atende a toda a empresa”, enquanto reafirma que “o objetivo desse capítulo é mostrar como integrar o núcleo de mídias sociais aos responsáveis pela empresa em sua perspectiva mais abrangente” (p. 186). Ainda que, reforçando também nessa parte, citem boas práticas para que essa integração ocorra, o – meu – problema é que a narrativa ficou confusa ao falar sobre trabalho de mídias sociais e não de monitoramento (ou métricas, como mencionamos anteriormente). Por fim, os autores trazem novamente a metodologia SMC para falar sobre as evoluções dos processos de mídias sociais em cada nível de maturidade: o 1 como reagente de crises/confrontos, o 2 como processual e estruturado, e o 3 como evolução fluida e autêntica.

CAPÍTULO 10 – Analisar: Transformando dados isolados e descontextualizados em informações relevantes

O último capítulo do livro apresenta diversos modelos de análise comuns no mercado de monitoramento de mídias sociais. Os autores chamam a atenção para as etapas de analisar (transformar os dados), comunicar (compartilhar a informação) e melhorar (usar o conhecimento), como um processo contínuo e constante em busca de resultados eficazes. Quanto à análise mais especificamente, montam a base do pensamento analítico a partir de três formatos padrões: absoluto, progressivo e comparativo. Pode parecer óbvio para quem já tem o mínimo de experiência, mas é um ótimo embasamento para quem nunca parou pensar de modo estruturado no trabalho de análise.

É a partir desses três pilares básicos que o livro aponta outros 10 modelos de análise comuns ao trabalho de monitoramento:

1. Análise por temos mais citados: associação de citações e menções à marca (absoluto);
2. Análise por sentimento: avaliação quantitativa das menções por parâmetros de sentimento (comparativo);
3. Análise por categorização das menções: avaliação quantitativa das menções por parâmetros de categorização (comparativo)
4. Análise por horários de menções: análise temporal para compreender o comportamento digital dos consumidores (comparativo)
5. Análise por hypes nos gráficos: análise temporal para averiguar momentos que fogem do padrão (progressivo);
6. Análise por sazonalidade: análise temporal para averiguar padrões temporais recorrentes de um meio externo (progressivo);
7. Análise por mineração de dados (BI): avaliação comparativa com base de dados externas às mídias sociais (comparativo);
8. Análise por concorrência: avaliação comparativa de métricas referentes aos concorrentes (absoluto);
9. Análise por exposição x market share: avaliação do impacto das mídias sociais no negócio (absoluto);
10. Análise por audiência e relevância de influenciadores: avaliação comparativa do poder de engajamento e influência dos usuários (absoluto).

Além de esse ótimo panorama de análises mais comuns no mercado, o livro também levanta outro ponto muito importante: o relatório (e sua função comunicacional). A partir da fala da então analista Pri Muniz, os autores apontam três pilares principais a serem levados em consideração na produção de um relatório: interesses do público-alvo (o que querem extrair desse material?), conhecimento do público-alvo (quem são e quais os conhecimentos dos leitores?), relação público-alvo x núcleo de mídias sociais (quais são as expectativas?). Por fim, ainda recomendam boas práticas como a utilização de gráficos, exemplos, didática, contextualização do negócio e inovação estratégica.

Depois de analisar e comunicar, ainda falta uma etapa: “Essa é uma fase de avaliação própria que busca alcançar melhores resultados e mais eficiência no processo como um todo” (p. 210). Como dois métodos possíveis para esse processo, recomendam a otimização de atividades e o brainstorm de sugestões. O primeiro se preocupa em encontrar, durante o processo, novas maneiras de torná-lo mais eficiente, com menos esforço e possivelmente mais rápido através de uma possível metrificação. O segundo volta o olhar para as pessoas da equipe, que fazem parte do processo, e propõe medidas criativas para que seja realizada uma otimização.

CONCLUSÃO – A cultura das mídias sociais

Vimos neste livro como o monitoramento das mídias sociais pode contribuir para todas as frentes de um negócio e como colocar isso em prática. Percebemos que fazer esse trabalho está longe de ser algo simples e trivial, mas os ganhos são compensadores. Este livro, mais que explorar o tema, traz uma metodologia de trabalho. Essa é a sua primeira versão e, com certeza, poderá ser evoluída junto com você (p. 216).

Talvez o principal problema da obra é querer abraçar o mundo e falar de tudo ao mesmo tempo – o que poderia até ser (novamente levando em consideração a época em que foi lançado) uma necessidade (ou um risco válido) para ajudar a avançar o mercado. Nesse sentido, a introdução e os três primeiros capítulos são extremamente didáticos e valiosos: destaco principalmente o uso de figuras/fluxogramas que são ótimos aportes de ensinamento/compreensão, os exemplos fictícios que dialogam sempre com questões reais e a constante preocupação em admitir níveis de maturidade ainda que sempre encorajando pelo avanço.

Os capítulos 4 e 5 serão avaliados de maneira completamente diferentes a depender do leitor: a meu ver, como analista, há vários problemas práticos principalmente na confusão monitoramento x métricas – que em nada (ou pouco) ajuda um estagiário querendo aprender sobre o assunto, por exemplo; para um gestor ou CEO, entretanto, as explicações podem fazer sentido na teoria e ajudarem na valorização/consolidação da cultura dos dados. Ratifico, também para esse personagem, a ótima discussão sobre ROI – com um olhar cirúrgico de quem trabalha com o assunto mas, ao mesmo tempo, uma perspectiva realista de quem entende as cobranças do mundo dos negócios.

A segunda e última parte do livro, que teoricamente seria destinada para analistas/estagiários, tem seus pontos altos e baixos. Os capítulos 6 e 7, embora simples e diretos, são certeiros nas explicações e linhas de argumentação. O capítulo 8, mais denso, oferece um ótimo panorama operacional para pensar um projeto de monitoramento; assim como o capítulo 10, que fecha o livro muito bem com frameworks factíveis ao mercado. O problema de “querer abraçar o mundo” só volta a ficar evidente no capítulo 9, quando não fica clara a distinção entre trabalho(s) nas mídias sociais e o que seria – pelo menos indicado pelo título do livro – um trabalho de monitoramento/métricas.

E então, vale a leitura? Sim. Ainda que tenha alguns probleminhas (nem tão diminutivos assim), é um clássico do mercado de monitoramento/métricas e de mídias sociais como um todo. Se eu fosse estagiário (eu era, quando aquiri), leria para começar a me familiarizar com termos, questões e processos do trabalho. Se fosse CEO, também leria me familiarizar com termos, questões e processos do trabalho. É um livro básico (nem tão básico assim) para quem trabalha e/ou deseja trabalhar com monitoramento/métricas e social media em geral. Ajudou a moldar todo um mercado e continua atual em vários sentidos.

MONTEIRO, Diego; AZARITE, Ricardo. Monitoramento e métrica de mídias sociais: do estagiário ao CEO – um modelo prático para toda empresa usar mídias sociais com eficiência e de forma estratégica. São Paulo: DVS Editora, 2012.