{"id":2423,"date":"2018-05-29T08:40:09","date_gmt":"2018-05-29T11:40:09","guid":{"rendered":"http:\/\/insightee.com.br\/blog\/?p=2423"},"modified":"2018-05-29T08:40:19","modified_gmt":"2018-05-29T11:40:19","slug":"monitoramento-e-metricas-de-midias-sociais-do-estagiario-ao-ceo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/insightee.com.br\/blog\/monitoramento-e-metricas-de-midias-sociais-do-estagiario-ao-ceo\/","title":{"rendered":"Monitoramento e m\u00e9tricas de m\u00eddias sociais: do estagi\u00e1rio ao CEO"},"content":{"rendered":"

Desde que a pesquisa d’O profissional de intelig\u00eancia de m\u00eddias sociais no Brasil<\/a> adicionou \u00e0 se\u00e7\u00e3o de fontes de estudo, em 2015, uma pergunta sobre quais livros s\u00e3o refer\u00eancia no mercado, a obra “Monitoramento e m\u00e9trica de m\u00eddias sociais: do estagi\u00e1rio ao CEO”<\/em> de Diego Monteiro e Ricardo Azarite se manteve no top 3 todos os anos – perdendo o posto de livro mais indicado apenas na \u00faltima edi\u00e7\u00e3o, em 2017, para a colet\u00e2nea do IBPAD. Foi o primeiro livro sobre monitoramento de m\u00eddias sociais do pa\u00eds com vers\u00e3o impressa que ajudou, em 2012, junto ao anterior e-book “Para entender o monitoramento de m\u00eddias sociais”<\/em> (2011), organizado por Tarc\u00edzio Silva, na consolida\u00e7\u00e3o da \u00e1rea no Brasil.<\/p>\n

\"\"<\/em>Trata-se, tamb\u00e9m, obviamente, de um livro estrat\u00e9gico: como chefias do Scup na \u00e9poca, Monteiro e Azarite buscavam consolidar autoridade sobre o tema ao mesmo tempo que tamb\u00e9m capacitavam o mercado – ainda muito precoce – sobre como desenvolver um trabalho eficaz de monitoramento. Isso n\u00e3o significa, entretanto, que \u00e9 um livro-panfleto, muito pelo contr\u00e1rio – Mari Ferreira, poucos meses ap\u00f3s o lan\u00e7amento, escreveu<\/a>: “Com esse livro, o Scup deu um baile e um passo a frente na concorr\u00eancia, no quesito refer\u00eancia em desenvolvimento e fomento do mercado”<\/em>. E Tarc\u00edzio Silva, outra figura tamb\u00e9m bastante respons\u00e1vel por fomentar o mercado de monitoramento de m\u00eddias sociais (e um dos autores do pref\u00e1cio), classificou-o<\/a> como: “uma obra \u00fatil, abrangente e rigorosa”<\/em>.<\/p>\n

Com tamanho respaldo, quando decidi compr\u00e1-lo, ainda em 2016, as minhas expectativas eram enormes. Confesso, entretanto, que – naquele momento – n\u00e3o conseguir identificar todos os elogios que tinham sido atribu\u00eddos \u00e0 publica\u00e7\u00e3o na \u00e9poca do seu lan\u00e7amento. Talvez, portanto, tivesse feito um post sobre ele naquele ano, a minha abordagem teria sido um pouco diferente. Dois anos se passaram e, hoje, revisando todos os cap\u00edtulos e sabendo tudo que eu sei (sobre a “hist\u00f3ria” do monitoramento de m\u00eddias sociais no mercado), consigo entender a sua import\u00e2ncia. Porque, de fato, como Mari Ferreira pontuou, \u00e9 um livro: 1) did\u00e1tico, bastante explicativo para todos os n\u00edveis; 2) conciso, que resume os principais apontamentos da \u00e1rea e; 3) consistente, que sustenta toda a teoria com falas reais e contextualiza\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas.<\/p>\n

Como o pr\u00f3prio nome indica, “Monitoramento e m\u00e9trica de m\u00eddias sociais: do estagi\u00e1rio ao CEO”<\/em> \u00e9 dividido em duas partes n\u00e3o-oficialmente-nomeadas: a primeira foca em gest\u00e3o e neg\u00f3cios, trazendo um esfor\u00e7o importante de aculturamento do trabalho – n\u00e3o somente o monitoramento, \u00e9 bom destacar – em m\u00eddias sociais para empresas de todos os tipos. A segunda parte n\u00e3o \u00e9 para CEOs\/gestores, mas para estagi\u00e1rios\/analistas: pr\u00e1ticas e aspectos do dia a dia do trabalho s\u00e3o apresentadas (muitas – a maioria – que seguem os mesmos moldes at\u00e9 hoje, seis anos depois) seguindo a metodologia proposta pelos autores – que guia todo o livro. Mais do que uma resenha, neste post pretendo fazer um resumo dos principais pontos levantados na obra a partir de uma vis\u00e3o cr\u00edtica, ainda que levando em considera\u00e7\u00e3o o contexto do seu lan\u00e7amento.<\/p>\n

E para que serve medir a performance do seu neg\u00f3cio? Cito pelo menos quatro raz\u00f5es-chave para justificar: melhorar sua tomada de decis\u00e3o, aprender e ajustar para evoluir seu desempenho, abrir alas para que voc\u00ea consiga estipular metas a serem alcan\u00e7adas e agir em tempo para corrigir algo em rota de colis\u00e3o.
\nFabio Cipriani<\/cite><\/p><\/blockquote>\n

INTRODU\u00c7\u00c3O – M\u00eddias sociais: mais que um departamento, uma compet\u00eancia para todas as \u00e1reas da empresa<\/em><\/h4>\n

O livro come\u00e7a batendo numa tecla muito importante: “m\u00eddia social n\u00e3o \u00e9 um departamento, \u00e9 um conhecimento”<\/em> (Ian Black). Pode parecer uma afirma\u00e7\u00e3o \u00f3bvia em 2018, mas, em 2012, as (grandes) empresas ainda estavam se adaptando a essa realidade. E, por mais que de l\u00e1 para c\u00e1 as coisas tenham mudado (e melhorado) bastante, essa percep\u00e7\u00e3o de que as m\u00eddias sociais seriam uma “atividade restrita a um departamento espec\u00edfico” ainda se mant\u00e9m at\u00e9 hoje. O simples fato de ainda termos o cargo “social media”<\/a> mostra que pequenas e m\u00e9dias empresas ainda sofrem para evoluir nesse crit\u00e9rio.<\/p>\n

De olho nos grandes neg\u00f3cios, os autores atribuem essa dificuldade \u00e0 “pouca troca de experi\u00eancia pr\u00e1tica entre os profissionais do mercado”<\/em>. Talvez essa fosse uma realidade naquela \u00e9poca, mas, seis anos depois, podemos dizer que muito j\u00e1 foi trocado e debatido sobre esse assunto. Hoje o conhecimento j\u00e1 foi “absorvido de forma mais profunda por universidades, editoras e meios de comunica\u00e7\u00e3o”<\/em>, mas o problema n\u00e3o parece ter sido solucionado como um todo. Por isso a metodologia Social Media Cycle (SMC) apresentada no livro ainda consegue ser atual e relevante, uma vez que “foi constru\u00edda a partir das experi\u00eancias de diversos profissionais, que compartilharam por meio de entrevistas as melhores pr\u00e1ticas que conhecem para o trabalho com m\u00eddias sociais”<\/em> a fim de ajudar o mercado “a dar o grande salto que ele precisa”<\/em>.<\/p>\n

A introdu\u00e7\u00e3o, portanto, tem como objetivo mostrar como as m\u00eddias sociais n\u00e3o podem ser um departamento isolado (baseado em procedimentos e requisi\u00e7\u00f5es), mas uma compet\u00eancia distribu\u00edda (baseado em entendimento e alinhamento). Nesse contexto a publica\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m argumenta pela import\u00e2ncia e const\u00e2ncia das m\u00eddias sociais ao longo do tempo, tirando o selo de apenas mais uma “modinha” da internet. Levando em considera\u00e7\u00e3o principalmente que esta primeira parte do livro \u00e9 mais direcionada para gestores, \u00e9 uma argumenta\u00e7\u00e3o importante respaldada por falas de v\u00e1rios profissionais do mercado. Para ilustrar o impacto da nova compet\u00eancia (no contexto de neg\u00f3cios), os autores apresentam uma tabela bastante did\u00e1tica:<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Esse \u00e9, na verdade, um grande m\u00e9rito do livro. Todos os cap\u00edtulos, sem exce\u00e7\u00f5es, disp\u00f5em de pelo menos tr\u00eas ou quatros figuras (fluxogramas ou tabelas). Embora possa parecer exaustivo, na verdade, tendo em vista o p\u00fablico-alvo, \u00e9 um \u00f3timo artif\u00edcio para resumir o que os autores est\u00e3o querendo passar de maneira sintetizada. Ao total, s\u00e3o quase 50 figuras que ajudam a compor o aspecto extremamente did\u00e1tico do livro. Al\u00e9m desse atributo, boa parte dos cap\u00edtulos tamb\u00e9m come\u00e7am – ou ao decorrer do texto acabam aparecendo – narrativas fict\u00edcias que simulam situa\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cios\/mercado, mais uma vez na tentativa de fisgar o empres\u00e1rio que est\u00e1 lendo a publica\u00e7\u00e3o e\/ou localizar o profissional\/analista que consegue se identificar com aquela hist\u00f3ria.<\/p>\n

Apesar das limita\u00e7\u00f5es, as m\u00eddias sociais fazem parte da realidade das empresas. O grande problema \u00e9 que h\u00e1 v\u00e1rios casos de organiza\u00e7\u00f5es e profissionais atuando nas m\u00eddias sociais segundo o modelo de tentativa e erro. N\u00e3o s\u00f3 porque elas n\u00e3o est\u00e3o inseridas num novo campo de conhecimento, mas tamb\u00e9m por gerarem a sensa\u00e7\u00e3o de que s\u00e3o simples. “Afinal de contas”, dizem alguns gestores, “at\u00e9 uma crian\u00e7a de 7 anos sabe criar uma p\u00e1gina em uma m\u00eddia social”. A realidade \u00e9 que existe uma imensa diferen\u00e7a entre colher, postar informa\u00e7\u00f5es, e interagir nos canais sociais de maneira estruturada, de modo a obter bons resultados para o neg\u00f3cio do ponto de vista estrat\u00e9gico, a fazer isso de maneira improvisada (p\u00e1g. 23).<\/p><\/blockquote>\n

Vale pontuar tamb\u00e9m que os autores argumentam pelas m\u00eddias sociais a partir da perspectiva de monitoramento e m\u00e9tricas, ou seja, para al\u00e9m do apoio ao trabalho de social media<\/em>, eles buscam evidenciar como essa compet\u00eancia pode – e deve – auxiliar em todas as frentes de neg\u00f3cios (RH, Log\u00edstica\/compras, TI, Marketing, Financeiro, Jur\u00eddico, Atendimento, Produtos): percep\u00e7\u00e3o quanto a empresa e comportamento dos colaboradores, qualidade de entrega e servi\u00e7o, disponibilidade e qualidade dos sites e sistemas, direcionar\/melhorar campanhas e divulga\u00e7\u00e3o, passivos jur\u00eddicos e impacto de esclarecimentos em geral, qualidade do processo de atendimento e demandas do consumidor, gest\u00e3o de comunidade, etc.<\/p>\n

CAP\u00cdTULO 1 – Como superar a vis\u00e3o “broadcast” para se aproximar dos clientes nas m\u00eddias sociais<\/strong><\/em><\/h4>\n

Ap\u00f3s a introdu\u00e7\u00e3o sustentar o argumento de que m\u00eddias sociais n\u00e3o s\u00e3o um departamento, mas um conhecimento\/compet\u00eancia, o primeiro cap\u00edtulo chama a aten\u00e7\u00e3o para as mudan\u00e7as de paradigmas que as plataformas sociais impingiram \u00e0 sociedade atual. A partir do Cluetrain Manifesto<\/a> e do livro Groundswell – Fen\u00f4menos Sociais nos Neg\u00f3cios (Charlene Li e Josh Bernoff), os autores explicam o que Andr\u00e9 Lemos j\u00e1 apontava em 2003 sobre a libera\u00e7\u00e3o do p\u00f3lo de emiss\u00e3o: “Se pud\u00e9ssemos resumir essa vis\u00e3o em uma frase, poder\u00edamos dizer: ‘transfer\u00eancia de poder’. Um poder que deixou de ser centralizado (pelos donos dos meios de comunica\u00e7\u00e3o, como jornais e redes de televis\u00e3o) e passou a ser distribu\u00eddo”<\/em> (p\u00e1g. 30).<\/p>\n

\u00c9 evidente que essa afirma\u00e7\u00e3o – principalmente recortada de tal maneira – \u00e9 um pouco prepotente e, ao passar dos anos, temos percebido que essa “descentraliza\u00e7\u00e3o” n\u00e3o se fez t\u00e3o forte assim mesmo com as diversas tentativas da internet. Os pr\u00f3prios autores t\u00eam essa preocupa\u00e7\u00e3o de retomar a ideia e explicar como ela \u00e9 muito mais complexa do que aparentava ser (no in\u00edcio dos anos 2000, talvez), no entanto, ainda assim, para os fins did\u00e1ticos da obra e pensando o olhar voltado para a atua\u00e7\u00e3o de marcas\/empresas\/neg\u00f3cios na internet, esse era (\u00e9) um argumento bastante v\u00e1lido. Isso porque, como apontaram ainda em 2012:\u00a0“Em vez de se reinventar nas novas plataformas, as empresas de comunica\u00e7\u00e3o promoveram a simples migra\u00e7\u00e3o de conte\u00fados”<\/em>.<\/p>\n

Muitas vezes, apesar de seu potencial, as m\u00eddias sociais s\u00e3o encaradas como um local para a exposi\u00e7\u00e3o de marcas semelhante a um outdoor, comercial de televis\u00e3o ou banner de um portal. Segundo essa l\u00f3gica, o que importa \u00e9 o n\u00famero de seguidores e visualiza\u00e7\u00f5es de conte\u00fados de perfis. Assim, as m\u00eddias sociais acabam se tornando mais um canal para as empresas, mais uma m\u00eddia. A verdade \u00e9 que, como bem definiu a pesquisadora Katie Delahaye, as “m\u00eddias sociais n\u00e3o s\u00e3o sobre m\u00eddias, mas sim sobre a comunidade na qual voc\u00ea faz neg\u00f3cios”. – p\u00e1g. 32<\/p><\/blockquote>\n

Fa\u00e7o quest\u00e3o de pontuar o ano da publica\u00e7\u00e3o e trazer tamb\u00e9m a cita\u00e7\u00e3o acima para mostrar como as coisas (infelizmente) n\u00e3o mudaram tanto assim mesmo depois de seis anos. Cada vez mais, nos \u00faltimos anos, as empresas (principalmente pequenos e m\u00e9dios neg\u00f3cios) se tornaram dependentes de uma \u00fanica plataforma<\/a> e atuam com um modus operandi<\/em> de panfletagem que n\u00e3o reflete em nada as din\u00e2micas e os atributos espec\u00edficos da rede. S\u00e3o, portanto, dois pontos distintos, mas que se complementam: a depend\u00eancia<\/strong> de uma m\u00eddia e o equ\u00edvoco de tratar esta – ou qualquer outra social – apenas como m\u00eddia<\/strong>. Nesse contexto, somos bombardeados de an\u00fancios que n\u00e3o queremos ver por profissionais cada vez mais requisitados no mercado de trabalho<\/a>.<\/p>\n

Por fim, o primeiro cap\u00edtulo ainda engata uma discuss\u00e3o muito popular nos dias de hoje: inbound x outbound marketing<\/a>. Este debate \u00e9 levantado, entretanto, sem citar essas terminologias e, ao mesmo tempo, em tom de cr\u00edtica \u00e0 (segunda) abordagem que as empresas tiveram perante as m\u00eddias sociais. Nesse cen\u00e1rio, elas eram interpretadas como m\u00eddia: empurram informa\u00e7\u00f5es, perpetuam modelo corporativo e d\u00e3o bastante relev\u00e2ncia para transa\u00e7\u00e3o; quando em troca constante clientes-empresa, podem trocar informa\u00e7\u00f5es, renovar a forma de fazer neg\u00f3cios e a prioridade \u00e9 conversa\u00e7\u00e3o. Hoje, este cen\u00e1rio se alinha mais com o conceito de inbound marketing, ainda que este tenha se tornado extremamente invasivo e “vazio” – gra\u00e7as ao boom do marketing de conte\u00fado<\/a>.<\/p>\n

CAP\u00cdTULO 2 – N\u00edveis de maturidade em m\u00eddias sociais: o caminho para a evolu\u00e7\u00e3o da empresa<\/strong><\/em><\/h4>\n

No segundo cap\u00edtulo, os autores apontam tr\u00eas abordagens pela quais as empresas costumam enxergar as m\u00eddias sociais: como uma plataforma de publica\u00e7\u00e3o<\/strong>, como um espa\u00e7o de relacionamento<\/strong> ou como uma rede de mobiliza\u00e7\u00e3o<\/strong>. Embora enfatizem que n\u00e3o h\u00e1 uma maneira correta nessas tr\u00eas perspectivas, atribuem a cada uma delas um n\u00edvel de maturidade que “avan\u00e7a” conforme a complexidade do trabalho. Deste modo, conseguem localizar a metodologia elaborada: o Social Media Cycle, no qual a m\u00eddia social em 1) \u00e9 vista como (mais) um canal de contato; em 2) \u00e9 vista como um espa\u00e7o de conversa\u00e7\u00e3o\/di\u00e1logo; e em 3) \u00e9 vista como um novo formato de fazer neg\u00f3cios e gerir a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\u00c9 \u00f3bvio que, ao atribuir n\u00edveis de maturidade para as abordagens das empresas frente \u00e0s m\u00eddias sociais, ainda que n\u00e3o dite o certo ou errado, hierarquiza o trabalho de maneira que nenhum neg\u00f3cio vai querer ficar atuando de maneira amadora. Al\u00e9m do Scup, outras empresas como a ferramenta\u00a0Simply Measured<\/a> e a consultoria Altimeter (Prophet)<\/a> tamb\u00e9m j\u00e1 propuseram metodologias para interpretar “est\u00e1gios” de atua\u00e7\u00e3o das empresas nas m\u00eddias sociais. Embora cada uma utilize suas terminologias espec\u00edficas, o direcionamento para o progresso \u00e9 comum em todas as propostas: o maior n\u00edvel de maturidade ser\u00e1 alcan\u00e7ado quando as m\u00eddias sociais forem incorporadas a todas as vertentes de neg\u00f3cios.\u00a0“\u00c9 necess\u00e1rio ter um modelo que traga um direcionamento e mais efici\u00eancia para o trabalho com m\u00eddias sociais, assim como provoque uma evolu\u00e7\u00e3o no n\u00edvel de maturidade das empresas como um todo”<\/em> (p\u00e1g. 59).<\/p>\n

Na metodologia do livro, cada \u00e1rea – conte\u00fado e campanhas, intera\u00e7\u00e3o e atendimento, tomada de decis\u00e3o plano de neg\u00f3cios – \u00e9 destrinchado para que o leitor consiga localizar onde a sua empresa (mais uma vez, direcionando a narrativa para CEOs e gestores) est\u00e1 para cada n\u00edvel de maturidade. Novamente, ratificam: a busca irrespons\u00e1vel pelo terceiro n\u00edvel\u00a0“\u00e9 um erro porque […] depende de diversos fatores, como momento financeiro da empresa, engajamento da dire\u00e7\u00e3o executiva e defini\u00e7\u00e3o de objetivos e metas para um determinado per\u00edodo”<\/em> (p\u00e1g. 52).\u00a0Ainda nesse contexto, os autores entram numa discuss\u00e3o ainda bastante atual sobre o que motiva as empresas nas m\u00eddias sociais: ROI (economizar dinheiro\/gerar mais vendas), competitividade (ser melhor que a concorr\u00eancia) ou o cliente (ser mais relevante para o consumidor) – dado o argumento at\u00e9 aqui, a conclus\u00e3o \u00e9 esperada:<\/p>\n

Quando o cliente \u00e9 o centro das aten\u00e7\u00f5es, tanto o ROI quanto a concorr\u00eancia n\u00e3o podem ser ignorados. Mas h\u00e1 uma diferen\u00e7a: n\u00e3o se deixar\u00e1 de fazer algo que todos percebem como importante simplesmente porque n\u00e3o gerar\u00e1 vendas – ou pior: gerar\u00e1 vendas que n\u00e3o poder\u00e3o ser medidas. Nesse cen\u00e1rio, as a\u00e7\u00f5es realizadas n\u00e3o trazem receitas ou economia de custos de um modo direto, mas seus efeitos v\u00eam a longo prazo. A empresa encara as m\u00eddias sociais como algo estrat\u00e9gico (p\u00e1g. 55).<\/p><\/blockquote>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Ainda no contexto da metodologia SMC, os autores indicam as formas de atua\u00e7\u00e3o segundo os n\u00edveis de maturidade: para produ\u00e7\u00e3o de conte\u00fado<\/strong> e campanhas, h\u00e1 desde embasamento no modelo de m\u00eddia tradicional, sem levar em conta intera\u00e7\u00e3o e continuidade (SMC1), passando por est\u00edmulo de conversa\u00e7\u00e3o (SMC2), at\u00e9 envolvimento de toda empresa (SMC3); quanto a intera\u00e7\u00f5es<\/strong> e SAC, come\u00e7a com a replica\u00e7\u00e3o da estrutura e mentalidade de canais tradicionais, foco em neutralizar as reclama\u00e7\u00f5es (SMC1), passa pela reconfigura\u00e7\u00e3o de processos e estruturas para enxergar o atendimento como oportunidade para refor\u00e7ar a experi\u00eancia do cliente (SMC2) at\u00e9 a integra\u00e7\u00e3o do SAC 2.0 com todos os n\u00edveis organizacionais (SMC 3); por fim, para tomada de decis\u00f5es<\/strong>, parte da restri\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es \u00e0s \u00e1reas de marketing aleatoriamente (SMC1), passando por demanda de informa\u00e7\u00f5es para momentos espec\u00edficos de mudan\u00e7as (SMC2) at\u00e9 a utiliza\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica e definitiva para pol\u00edticas da empresa (SMC3).<\/p>\n

CAP\u00cdTULO 3 – O ciclo das m\u00eddias sociais na perspectiva dos neg\u00f3cios<\/strong><\/em><\/h4>\n

Depois de introduzir as mudan\u00e7as de paradigmas e como as empresas t\u00eam encarado essa realidade nos dois primeiros cap\u00edtulos, o foco do terceiro \u00e9 come\u00e7ar a adubar terreno para entrar na disciplina de monitoramento. Para isso, entretanto, h\u00e1 um esfor\u00e7o percept\u00edvel – e justific\u00e1vel, levando em considera\u00e7\u00e3o um dos p\u00fablicos esperados para a obra – dos autores em contextualizar a import\u00e2ncia desse trabalho com a vis\u00e3o de neg\u00f3cios. A ideia de “ciclo”, no t\u00edtulo, parte do conceito de aprendizado em circuito duplo<\/em> proposto por\u00a0Chris Argyris, professor de Harvard. De maneira simples, o argumento \u00e9 que, quando h\u00e1 um problema, h\u00e1 duas formas de resolv\u00ea-lo: apagando o inc\u00eandio ou indo atr\u00e1s do que o causou para que n\u00e3o aconte\u00e7a nunca mais.<\/p>\n

No contexto das m\u00eddias sociais, tal teoria ganha um novo impulso e se torna imperativo coloc\u00e1-la em pr\u00e1tica. Antes, com a publicidade tradicional, o foco das empresas era (e podia ser) em sua imagem. Isso porque a experi\u00eancia real das pessoas com a marca n\u00e3o aparecia na m\u00eddia. Hoje, acontece o contr\u00e1rio. As experi\u00eancias reais dos consumidores est\u00e3o em evid\u00eancia \u2013 e n\u00e3o as imagens criadas num est\u00fadio a partir de um roteiro pensado pela empresa. Agora, as organiza\u00e7\u00f5es precisam lidar mais com a realidade do que com a imagem que querem passar. […] A\u00a0organiza\u00e7\u00e3o que trabalha com o conceito de circuito duplo melhora o neg\u00f3cio como um todo \u2013 e chega a uma solu\u00e7\u00e3o duradoura. Quando a organiza\u00e7\u00e3o passa a ser gerida nesse modelo, todas as \u00e1reas e camadas hier\u00e1rquicas valorizam as informa\u00e7\u00f5es vindas das m\u00eddias sociais. Elas n\u00e3o s\u00f3 fazem esfor\u00e7os para us\u00e1-las, como demandam, de uma maneira pr\u00f3-ativa, dados de monitoramento para tomar decis\u00f5es. (p\u00e1g. 65-66).<\/p><\/blockquote>\n

Um dos grandes m\u00e9ritos do livro est\u00e1 em, ainda que apresente os diferentes n\u00edveis de maturidade, sempre “recomendar” o direcionamento ao mais avan\u00e7ado. Nessa parte, por exemplo, a divis\u00e3o entre ciclo virtuoso e vicioso nas m\u00eddias sociais argumenta pela intelig\u00eancia (estrat\u00e9gica) para al\u00e9m da otimiza\u00e7\u00e3o (operacional)\u00a0do monitoramento. Ou seja, por mais que admitam que h\u00e1 diferentes maneiras de atua\u00e7\u00e3o, (o SAC ser tratado apenas como resolu\u00e7\u00e3o de problemas comunicacionais – levando em considera\u00e7\u00e3o o “momento” que a empresa se encontra em rela\u00e7\u00e3o a sua atua\u00e7\u00e3o digital), o argumento preza sempre pela evolu\u00e7\u00e3o e melhoria do neg\u00f3cio a partir dos dados das m\u00eddias sociais. No fim das contas, tudo depende de planejamento.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Todo processo dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o passa por um ciclo, em que h\u00e1: planejamento, implanta\u00e7\u00e3o, acompanhamento e melhoria. \u00c9 o ciclo do \u201cagir\u201d. Um projeto de m\u00eddias sociais de uma empresa conta com etapas que levam em considera\u00e7\u00e3o seu n\u00edvel de maturidade no planejamento, como os dados ser\u00e3o capturados na implanta\u00e7\u00e3o e assim por diante. Mas de pouco adianta ter um processo muito bem definido se os ganhos n\u00e3o se espalham pela empresa. Por isso, esse ciclo s\u00f3 \u00e9 realmente efetivo se houver um segundo momento al\u00e9m do \u201cagir\u201d, o \u201cdifundir\u201d. Esse momento se refere ao impacto mais intang\u00edvel do processo nos neg\u00f3cios da empresa, o impacto cultural. \u00c9 como o output desse trabalho ser\u00e1 valorizado, entendido e usado por todos na empresa (p\u00e1g. 69).<\/p><\/blockquote>\n

Este cap\u00edtulo fecha com uma proposta de modelo de atua\u00e7\u00e3o nas m\u00eddias sociais (com foco principalmente no trabalho de monitoramento e dados em geral), levando em considera\u00e7\u00e3o principalmente quatro fases do SMC: 1) mensurar<\/strong> os objetivos de neg\u00f3cio e a maturidade da empresa internamente para; 2) capturar<\/strong> as informa\u00e7\u00f5es e operacionalizar o fluxo de monitoramento como um todo e enfim; 3) analisar<\/strong> as informa\u00e7\u00f5es para gerar conhecimento e e intelig\u00eancia estrat\u00e9gica de neg\u00f3cios at\u00e9; 4)\u00a0disseminar<\/strong> as pr\u00e1ticas por meio dos resultados das etapas anteriores com capacita\u00e7\u00e3o e informa\u00e7\u00e3o. \u00c9 importante manter em mente essas etapas porque elas ser\u00e3o retomadas ao longo do livro.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

CAP\u00cdTULO 4 – Monitoramento: o cora\u00e7\u00e3o das m\u00eddias sociais<\/strong><\/em><\/h4>\n

A proposta deste cap\u00edtulo \u00e9 destrinchar o ciclo apresentado anteriormente ainda com mais detalhes. Um grande defeito, entretanto, na minha opini\u00e3o, \u00e9 a uni\u00e3o de ambas as disciplinas (monitoramento e m\u00e9tricas) em um grande processo. Eu entendo que houvesse uma necessidade de argumentar estrategicamente por ambos os trabalhos de maneira conjunta na \u00e9poca (afinal os dois lidam, essencialmente, com dados), mas achei irrespons\u00e1vel traz\u00ea-los sem uma distin\u00e7\u00e3o expl\u00edcita logo de imediato – algo do tipo s\u00f3 acontece nos dois cap\u00edtulos seguintes, mas ainda de maneira confusa.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Para o cap\u00edtulo quatro, ent\u00e3o, tomemos como saldo a proposta e argumenta\u00e7\u00e3o operacional do Social Media Cycle, levando em considera\u00e7\u00e3o todas as etapas do trabalho que envolve desde coordenadores (para definir escopos e objetivos; dimensionar e estruturar equipes e processos), passando por analistas (para pensar m\u00e9tricas\/KPIs, plano de classifica\u00e7\u00e3o e keywords; e analisar em busca de melhorias), at\u00e9 gestores (para desenvolver todo o trabalho aculturamento da empresa com base nas an\u00e1lises).<\/p>\n

CAP\u00cdTULO 5 – Como definir m\u00e9tricas a partir dos objetivos de neg\u00f3cio<\/strong><\/em><\/h4>\n

O quinto cap\u00edtulo do livro \u00e9 o maior e provavelmente o mais denso de todos em termos de informa\u00e7\u00e3o a ser consumida – e assimilada – pelos mais variados tipos de leitores. Ele come\u00e7a, mais uma vez, com uma proposta de exerc\u00edcio para localizar o n\u00edvel de maturidade da sua empresa. Pode parecer cansativo, mas \u00e9 importante bater nessa tecla para que o leitor, principalmente no caso de gestores ou empres\u00e1rios n\u00e3o familiarizados com o trabalho em m\u00eddias sociais, n\u00e3o queira dar um passo maior que a perna. \u00c9 preciso, nesse cen\u00e1rio,\u00a0levar em considera\u00e7\u00e3o: a disposi\u00e7\u00e3o<\/strong> da empresa, o or\u00e7amento<\/strong> dispon\u00edvel, a vis\u00e3o<\/strong> de neg\u00f3cio, o tempo\/prioridade<\/strong> da transforma\u00e7\u00e3o digital e a preocupa\u00e7\u00e3o<\/strong> dos superiores. A tabela abaixo serve como esquema did\u00e1tico para exemplificar as diferentes atividades de acordo com o n\u00edvel de maturidade das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Ap\u00f3s esse exerc\u00edcio, acontece (novamente) o problema que citei anteriormente: o nome do cap\u00edtulo fala sobre m\u00e9tricas e o texto apresenta, quase sem contextualiza\u00e7\u00e3o, ensinamentos sobre o monitoramento de m\u00eddias sociais. Esse \u00e9 um problema relevante, a meu ver, porque \u00e9 uma constante no mercado a confus\u00e3o entre monitoramento e m\u00e9tricas<\/a>. J\u00e1 vi a express\u00e3o “monitorar resultados” ser empregada v\u00e1rias vezes no sentido de “atividade de ficar de olho nas m\u00e9tricas”, ou seja, n\u00e3o se trata de um trabalho de monitoramento, mas um trabalho com m\u00e9tricas. \u00c9 \u00f3bvio que \u00e9 inevit\u00e1vel que essa express\u00e3o, em seu significado mais amplo, n\u00e3o acabe tamb\u00e9m se referindo ao trabalho com m\u00e9tricas, mas particularmente, tratando-se de fontes que entendem essa diferen\u00e7a, acho um pouco irrespons\u00e1vel n\u00e3o evidenciar essa distin\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Feito esse adendo, posso continuar com o conte\u00fado apresentado no livro. S\u00e3o apresentados, ent\u00e3o, tr\u00eas tipos de monitoramento: ouvir<\/strong>, contra-a\u00e7\u00e3o<\/strong> e tomada de decis\u00e3o<\/strong> – todos estreitamente ligados aos n\u00edveis de maturidade apresentados no cap\u00edtulo 2. Em seguida, explica-se que o monitoramento pode ser feito sobre uma marca, um evento ou um tema. Cada um desses cen\u00e1rios demandar\u00e1 um planejamento espec\u00edfico e dedicado ao projeto de monitoramento, para que sejam definidos os objetivos, as ferramentas que ser\u00e3o utilizadas, o set up necess\u00e1rio, a m\u00e3o de obra de trabalho (e suas devidas fun\u00e7\u00f5es), at\u00e9 an\u00e1lise e entrega final. Para quem tiver interesse espec\u00edfico, recomendo a s\u00e9rie de posts que fiz sobre o material do curso de monitoramento de Tarc\u00edzio Silva aqui no blog<\/a>.<\/p>\n

A defini\u00e7\u00e3o do que ser\u00e1 medido num monitoramento de m\u00eddias sociais depende dos objetivos de cada departamento \u2013 e da empresa como um todo. Tendo em mente isso, os indicadores de neg\u00f3cio (m\u00e9tricas com um significado de neg\u00f3cio) ser\u00e3o estabelecidos. Eles s\u00e3o chamados de KPIs (Key Performance Indicators, na sigla em ingl\u00eas) e representam as necessidades estrat\u00e9gicas da empresa. Dificilmente cada objetivo de neg\u00f3cio tem mais de tr\u00eas KPIs (p\u00e1g. 92).<\/p><\/blockquote>\n

Na subse\u00e7\u00e3o “Escolhendo os ‘objetivos’ e m\u00e9tricas'”, as falas sobre os primeiros s\u00e3o certeiras:\u00a0“como as m\u00eddias sociais refletem seres humanos, fica imposs\u00edvel determinar padr\u00f5es aplic\u00e1veis a qualquer empresa”<\/em> (p\u00e1g. 94). Toda a sustenta\u00e7\u00e3o do argumento – de que as m\u00e9tricas devem ser selecionadas a partir da sua m\u00e1xima de valor para os objetivos de neg\u00f3cios – parte da famosa frase de Douglas Hubbard: \u201cMensura\u00e7\u00e3o \u00e9 uma redu\u00e7\u00e3o quantitativamente expressa de incerteza, baseada em uma ou mais observa\u00e7\u00f5es\u201d<\/em>. Particularmente gostei bastante de outra \u00f3tima cita\u00e7\u00e3o, da ent\u00e3o coordenadora de BI da dp6, Luana Baio: “O estrat\u00e9gico n\u00e3o est\u00e1 relacionado \u00e0 simplicidade ou \u00e0 complexidade da m\u00e9trica, mas sim ao valor da informa\u00e7\u00e3o que ela traz consigo”<\/em>.<\/p>\n

Quando pensamos nos objetivos de neg\u00f3cio da empresa, n\u00e3o h\u00e1 certo nem errado. N\u00e3o h\u00e1 nada de errado em usar uma m\u00e9trica baseada na quantidade de compartilhamentos de uma mensagem como KPI quando se deseja medir o resultado de uma campanha de divulga\u00e7\u00e3o da marca (branding). Mas, se pensarmos na maturidade da empresa como um todo, veremos que h\u00e1 m\u00e9tricas mais evolu\u00eddas (p\u00e1g. 95).<\/p><\/blockquote>\n

Infelizmente a confus\u00e3o em torno de monitoramento e m\u00e9tricas volta logo em seguida, na tentativa de explicar os diferentes “tipos” de dados das m\u00eddias sociais. Na figura 5.7, logo abaixo, por exemplo, intitulada “Modelagem SMC de m\u00e9tricas em m\u00eddias sociais”, os dois primeiros tipos de dados (o qu\u00ea e como) s\u00e3o frutos do trabalho de monitoramento enquanto os dois \u00faltimos (quem e quanto) podem ser tanto de monitoramento quanto de m\u00e9tricas, sendo apenas o \u00faltimo (onde) relacionado ao tracking de a\u00e7\u00f5es e, por tanto, exclusivo de m\u00e9tricas. O mesmo problema se repete na figura 5.8: opini\u00e3o e p\u00fablico s\u00e3o referentes ao monitoramento; audi\u00eancia, transacional e navega\u00e7\u00e3o s\u00e3o referentes \u00e0s m\u00e9tricas; e relacional, demogr\u00e1fico e participa\u00e7\u00e3o podem se referir a ambos.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

H\u00e1 at\u00e9 uma tentativa do autores de diferenciar m\u00e9tricas, dados e KPIs, no entanto, com exce\u00e7\u00e3o do \u00faltimo, o restante ainda aparece bastante confuso. Em suma, e desfazendo a confus\u00e3o levantada at\u00e9 aqui, poderia dizer que m\u00e9tricas s\u00e3o, a grosso modo, indicadores. Isso significa que, no trabalho de monitoramento, \u00e9 prov\u00e1vel que m\u00e9tricas ser\u00e3o acionadas: quantas coment\u00e1rios positivos? quantos coment\u00e1rios sobre a campanha? quantos coment\u00e1rios mencionando o influenciador X?; no entanto, o trabalho com m\u00e9tricas de m\u00eddias sociais – comumente tamb\u00e9m chamado de social analytics<\/em> (ou web analytics<\/em>, para blogs) – envolve m\u00e9tricas (ou indicadores) j\u00e1 pr\u00e9-dispostos nas plataformas: cliques, likes, bounce rate, etc.<\/p>\n

Na pr\u00e1tica, funciona mais ou menos assim: um analista de m\u00e9tricas (ou de BI\/analytics) trabalha com indicadores j\u00e1 provenientes das m\u00eddias sociais, pois s\u00e3o “rastros digitais” deixados pelos usu\u00e1rios nas p\u00e1ginas\/publica\u00e7\u00f5es; enquanto um analista de monitoramento trabalha com toda uma linha de pesquisa que envolve a estrutura\u00e7\u00e3o de coleta e an\u00e1lise de coment\u00e1rios e\/ou relacionado a indiv\u00edduos (como \u00e9 o caso com o envolvimento de an\u00e1lise de redes) para gerar dados que podem ser quantificados como m\u00e9tricas\/indicadores. Ambos trabalham com dados (de m\u00eddias sociais) e com a mesma finalidade: extrair intelig\u00eancia estrat\u00e9gica deles, mas os meios para este mesmo fim s\u00e3o diferentes para cada cen\u00e1rio.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

A seguinte diferencia\u00e7\u00e3o que os autores fazem entre dados, informa\u00e7\u00e3o e conhecimento a partir do famoso esquema de David Sommerville<\/a> devolve o conte\u00fado de volta aos trilhos, mas a insist\u00eancia em classificar os dois \u00faltimos como “m\u00e9tricas” pode – novamente – confundir o leitor. Vale destacar aqui a apresenta\u00e7\u00e3o de alguns KPIs famosos no mercado que ganharam for\u00e7a principalmente \u00e0 \u00e9poca pela divulga\u00e7\u00e3o de um material da Altimeter<\/a>. Esses s\u00e3o apresentados e ensinados at\u00e9 hoje em cursos de monitoramento de m\u00eddias sociais como algumas alternativas poss\u00edveis para an\u00e1lise de resultados:<\/p>\n